Впливкризинакадровуполітику
Зміст
Вступ
1. Вплив кризи на кадрову політику та управління персоналом в цілому
2. Проблеми формування кадрової політики
3. Помилки кадрової політики в умовах кризи та шляхи їх подолання
Висновок
Список використаних джерел
Вступ
Слово "криза" походить від грецького crisis, яке означає "вирок, рішення з якого-небудь питання або в сумнівній ситуації". Сучасне значення слова знаходить більш часте застосування в медицині і означає вирішальну фазу розвитку хвороби, переломний пункт, поворотну точку на краще або гірше. Криза - це явище неминуче навіть при стабільному розвитку суспільства, організації та особистості. Уміння оцінити причину його виникнення, ступінь прояву, вплив на розвиток певної системи і знайти вихід з цієї ситуації - це головне завдання менеджера з антикризового управління.
Метою цієї роботи є формування професійних знань і уявлень про особливості управління персоналом в умовах кризи. У зв'язку з кризою, особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного і зарубіжного досвіду.
Однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економіки більшості країн світу є проблема у сфері кадрової політики.
Останнім часом актуальність даної теми зростає з кожним днем. Кадрова політика - це генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з обробки цілей, завдань, спрямованих на збереження, зміцнення і розвиток кадрового потенціалу, на створення відповідального і високопродуктивного згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку з урахуванням стратегії розвитку організації. Виходячи з цього, належить розглянути основи кадрової політики, тобто те, на чому вона базується, типи кадрової політики та їх класифікацію.
1. Вплив кризи на кадрову політику та управління персоналом в цілому
Стосовно до бізнесу криза - це період нестабільності, ситуація, коли насуваються серйозні зміни. При цьому результат змін може бути як украй несприятливий, так і позитивний. Але однозначно, що будь-яка криза являє собою загрозу виживанню підприємства.
У разі неспроможності підприємства та переживання їм кризи зазвичай основна увага приділяється фінансових та правових механізмів, які використовуються в рамках антикризового управління.
У відношенні персоналу, як правило, проводиться єдиний захід - скорочення штату з метою зменшення витрат на персонал. Проте всі визнають цінність і важливість власне людського ресурсу і значимість його внеску в успіх діяльності організації.
З іншого боку, практика показує, що часто, коли організація знаходиться у важких умовах фінансової нестабільності, питання управління персоналом у системі пріоритетів вибору діючих антикризових механізмів йдуть на останні місця. Особливо страждають питання контролю за системою управління персоналом.
Ситуація в досліджених новосибірських підприємствах (виробничі підприємства, організовані під час існування СРСР, які в період реформи в приватну власність) дозволяє виділити ряд найбільш часто зустрічаються проблем в системі управління людськими ресурсами:
• низька продуктивність праці;
• висока плинність кадрів;
• дефіцит кваліфікованого персоналу;
• догляд співробітників з компанії;
• відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між працівниками, дублювання робіт;
• надлишкова чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребам підприємства;
• відсутність мотивації персоналу;
• відсутність ініціативи працівників;
• напружена емоційна атмосфера в колективі, пов'язана з критичною масою де мотивувальний факторів на підприємстві і високим числом конфліктних ситуацій.
Зрозуміло, що всі ці проблеми є наслідком ринкової неспроможності підприємства. Тим не менше, таку кількість питань, пов'язаних з людськими ресурсами, ставить необхідність включення в антикризову стратегію програми вдосконалення системи управління персоналом.
Для успішності розробки антикризової програми управління людськими ресурсами підприємства на початковому етапі завжди необхідна об'єктивна діагностика критичних явищ.
Для зручності проведення діагностичної оцінки систему умовно поділяють на стратегічний та оперативний рівні.
На стратегічному рівні оцінюється активність вищого управління підприємством в побудові стратегії формування та використання трудового потенціалу, а також відповідність її поточним ситуаційним умовам; оцінюється відповідність організаційної структури цілям і завданням підприємства, характеристика організаційної культури, рівень компетентності стратегічних керівників, характер взаємовідносин адміністрації з персоналом (проводиться шляхом інтерв'ювання ключових керівників, вивчення бізнес - планів і звітів за результатами діяльності, вивчення документації, що регламентує систему управління працею).
На оперативному рівні оцінюється ефективність роботи з людськими ресурсами, наявність або відсутність необхідних складових системи управління персоналом, їх адекватність цілям підприємства, правильність їх виконання. Тут досліджуються такі складові, як відповідність кадрової політики, планування персоналу, принципи відбору та найму, адаптація, стимулювання праці, оцінка і навчання, ротація, організація праці, планування кар'єри та вивільнення працівників.
При вивченні кадрових процесів в організації, що знаходиться в умовах кризи, на сьогоднішній день прийнято виділяти такі основні завдання, як визначення розвитку прогресивності системи управління персоналом; виявлення так званих "проблемних ділянок", тобто явищ, які уповільнюють успішний розвиток підприємства; оцінка адаптивних можливостей колективу і його готовності до змін. Додатково збираються статистичні кількісні дані: витрати на персонал (загальні та їх частка на робочу силу в обсязі собівартості виробленої продукції); статистичні дані за характеристиками сукупної робочої сили на підприємстві; показники продуктивності праці і т. д.
В умовах кризи, при нестачі матеріальних, кадрових і часових ресурсів така детальна оцінка організації може здатися неможливою. Проблема мінімізації діагностичної процедури породила безліч підходів до вибору методу оцінки. Найчастіше вибирається 4 методу діагностики на підприємстві:
• метод інтерв'ю;
• анкетні опитування та огляди;
• аналіз зовнішньої інформації;
• експерименти в області людських ресурсів.
Метод інтерв'ю для зазнає криза підприємства доцільно проводити з звільняється персоналом. Це так зване "вихідну інтерв'ю", яке проводиться з метою вивчення уявлень працівників про організацію. Аналіз даних такого інтерв'ю дозволяє розробити і прийняти відповідні заходи.
Наприклад, це можливо для запобігання плинності кадрів, так як часто звільнення можуть відбуватися не стільки з причини порушень умов праці працівників, скільки з - за страху внаслідок припущення про можливе закриття підприємства.
Один з найбільш економічних і ефективних підходів оцінки - це проведення анкетних опитувань, які дозволяють отримати велику кількість фактів від великого числа людей. Запитальник включаються розділи про виконуваних функціях, підпорядкованості, рамках відповідальності, характер прийнятих рішень, рівні і формі інформаційних потоків.
Ця частина опитувальника дозволяє зробити висновки про відповідність виконуваних функцій оперативними завданням підрозділів, оцінити ефективність і доцільність інформаційних потоків в організації, побачити цілісну картину діючих бізнес - процесів підприємства і "виконуючу" їх організаційну структуру.
Другою частиною опитувальника зазвичай є теми відносини працівника до різних факторів діяльності підприємства. Наприклад, таким як взаємини в колективі, діяльність керівництва, ставлення до системи винагород і компенсацій, ставлення до критичних проблем підприємства.
По цій частині питальника можна отримати не тільки змістовні, але й суворі числові показники. Для цієї мети всі чинники організації, що підлягають вивченню, об'єднують в Багатофакторний організаційний запитальник, де для кожного фактора дається бальна шкала, на якій працівник зазначає ступінь свого задоволення даними фактором. Таке опитування можна проводити анонімно, що істотно підвищує достовірність інформації. Отримані дані аналізуються з урахуванням середньо групового результату.
Для аналізу офіційних документів, як уже згадувалося вище, використовуються всі документи підприємства, що регламентують працю працівників. Тут можна оцінити наявність або відсутність необхідних наказів і положень на відповідність стратегічному плану підприємства та існуючої антикризової програми.
Що стосується зовнішньої інформації, то тут бажано вивчити офіційні статистичні дані щодо виробничих нормам: плинність і абсентеїзм, заробітна плата та нематеріальні засоби стимулювання.
Експерименти в області людських ресурсів - цікавий і дієвий метод аналізу, який вимагає поєднання точного розрахунку і творчого підходу одночасно. При такому методі порівнюються показники звичайної та контрольної групи. Наприклад, для половини менеджерів вводиться новий метод стимулювання праці на конкретний період. Потім порівнюються показники результатів праці з тією половиною групи, для якої система стимулювання залишалася без змін.
Перераховані методи збору інформації дозволяють побачити цілісну картину функціонування підприємства і системи управління персоналом. Виходячи з даної інформації, можна проводити оцінку ефективності, визначати основні фактори ризику та розробляти конкретні заходи, що сприяють профілактиці або усунення кризи.