Для того чтобы быть уверенным, что план кризисного управления будет правильно использован, а не просто ляжет на полку, чтобы навсегда там и остаться, руководитель организации должен санкционировать осуществление следующих действий:
· назначить лицо, ответственное за внедрение и за необходимые доработки плана. Сделать эту работу важной частью должностных обязанностей сотрудника и учитывать ее при оценке его деятельности;
· поместить документ в удобную папку, чтобы его легко можно было просматривать и изменять. Даже таким, на первый взгляд, мелочам следует уделять внимание;
· раздать копии плана всем привлеченным менеджерам высшего и среднего звена, затем провести с ними занятия, чтобы закрепить в их сознании содержание плана и обсудить их роли во время кризиса;
· запланировать и провести одну или две встречи со всеми, кто получил копии плана, чтобы выяснить их реакцию на него и выслушать предложения по улучшению;
· обеспечить пересмотры и доработки плана на регулярных собраниях членов команды кризисного управления;
· подготовить памятку о поведении во время кризиса для каждого лица, имеющего обязанности в соответствии с планом АКУ, чтобы обеспечить конкретное пошаговое руководство действиями, которые необходимо будет предпринять в кризисной ситуации;
· раз в год проводить тренинг, имитирующий кризисную ситуацию, для ключевой группы сотрудников, которые с наибольшей вероятностью примут участие в урегулировании кризиса.
План кризисного управления относится кмакроуровнюорганизации, который обеспечивает общее руководство и указывает направление действий организации как целого в случае кризиса. Это важный и необходимый документ длявсейорганизации. Но в организации имеется имикроуровень, на котором рассматриваются и проявляются индивидуальные и групповые действия. Таким образом, полнота антикризисного плана определяется разработанностью, как общеорганизационного плана, так и планов индивидуального и группового поведения менеджеров и специалистов во время кризиса. Для них должны быть составленыиндивидуальные планы (памятки) по поведению, в которых будут определены их обязанности во время кризиса — пошаговый план определенных действий индивида. Чем более конкретны и тщательно разработаны такие памятки для каждого лица, тем выше вероятность, что люди будут использовать их как руководство к действию.
Памятка о действиях во время кризиса должна содержать только ту информацию, которую должен использовать человек на данной конкретной должности. Например, лица, не являющиеся сотрудниками пресс-службы, не должны получать информацию о контактах с прессой. Те, кто не является членом команды кризисного управления, не должны получать информацию о том, где и когда проходят собрания во время кризиса.
Задача памятки о действиях во время кризиса — облегчить и максимизировать выполнение общеорганизационного плана кризисного управления, а также предельно ясно обозначить конкретные шаги каждого индивида. Помимо информации из общеорганизационного плана кризисного управления, важной для каждого цельного индивида, памятка должна включать:
· список кризисных ситуаций, которые могут затронуть отдел или функции лица;
· список лиц, с которыми нужно вступить в контакт, с их номерами телефонов и указателем необходимых действий в случае наступления кризиса;
· схему отчетности для объяснения того, как во время кризиса информация от одного лица к другому будет передаваться;
· отчетные формы для фиксации телефонных звонков и других получаемых запросов вместе с конкретными инструкциями о том, что делать с передаваемой информацией;
· номера телефонов, факсов и электронных адресов, которые понадобятся человеку для выполнения его обязанностей во время кризиса.
Памятки разрабатываются или членами команды АКУ, или поручению команды специалистами организации. Их количество Висит от числа людей в организации, которые будут иметь отдельные роли и обязанности во время кризиса и составляет от 2-5 до нескольких десятков человек. В любом случае такие памятки — инструкции о поведении во время кризиса должны быть созданы для следующих сотрудников:
· генерального директора (СЕО) компании;
· всех топ-менеджеров и руководителей подразделений, на которых лягут важные функции по предотвращению развития кризиса или улаживанию опасной для организации ситуации;
· членов команды кризисного управления;
· всех остальных, кто будет иметь конкретные обязанности по руководству компанией в кризисной ситуации.
Успешная реализация плана АКУ подразумевает также определение всех видов материалов и информации, которые могут понадобиться организации во время кризиса. Такие материалы необходимо подготовить заранее. Не стоит опасаться, что по прошествии времени их придется обновлять. Дело в том, что, если произойдет кризис, большинство материалов понадобится немедленно, и будет сэкономлено время, если надо будет только внести в них некоторые дополнения. В условиях развития кризиса, скорее всего, не будет возможности тратить силы и время на создание материалов «с чисто листа», поэтому большинство из них целесообразно подготовить заранее, а потом лишь дополнить. Вот краткий перечень этих материалов:
· биографические и фактические данные о компании и ее продуктах;
· краткие биографии главных менеджеров с фотографиями;
· ответы на вопросы, наиболее часто задаваемые о компании;
· краткую памятку сотрудникам с просьбой сообщать о любых запросах прессы «спикерам» компании;
· письмо к наиболее важным клиентам с информацией о ситуации с благодарностью в их адрес за поддержку и просьбой звонить при возникновении любых вопросов;
· письмо к главным поставщикам и продавцам, которое в общих чертах повторяет письмо к клиентам;
· прочие материалы, которые помогут сберечь время в условиях кризиса, если будут подготовлены заранее.
И напоследок — об обновлении содержания плана АКУ и его коррекции. Материалы нужно обновлять так часто, как необходимо, чтобы обеспечить их точность, актуальность и полезность. Если в компании происходят существенные изменения, это требует регулярного обновления документов в течение года. В остальных случаях нужно составить расписание пересмотров плана и памяток и обновлять их по мере надобности. Другие шаги, содействующие обновлению и уточнению плана, могут быть представлены следующим образом:
· членов команды кризисного управления;
· убедиться, что важная информация, включая информацию о клиентах, скопирована и хранится отдельно, легкодоступна членам команды АКУ и планировщикам для работы с ней и обновления
· определить номер телефона, который будет использоваться для сбора информации, пожеланий сотрудников, ответов на вопросы в период антикризисного планирования и развития кризиса;
· определить способы налаживания контактов между компанией и ее ключевыми аудиториями (сотрудниками, клиентами, общественными лидерами, журналистами), использовать инструменты связи с общественностью для выяснения ее настроений, улучшения ее отношений к организации;
· обновлять список слабых мест компании и пересматривать меры по предотвращению перерастания их в проблемы;
· подготовить письменные материалы, которые могут быть быстро обновлены и дополнены во время кризиса.
4. Организация и проведение антикризисных тренингов
Тренинги, имитирующие кризис, и развивающие навыки АКУ — групповые упражнения для разработки и конкретизации антикризисного сценария и достижения готовности организации к кризису посредством ролевой игры и критического разбора действий игроков». Подобные тренинги помогают руководителям быть уверенными, что план кризисного управления и памятки о поведении во время кризиса будут использованы правильно и все сотрудники готовы к кризисной ситуации.
В некоторых учреждениях и организациях такие тренинги являются привычным делом. Не принимая во внимание ежедневные или еженедельные тренинги, столь обычные для организаций охраны, защиты общественного порядка, армии, следует отметить, о тренинги сейчас являются довольно распространенной форой подготовки сотрудников к действиям в чрезвычайных обстоятельствах. Достаточно часто они проводятся и в организациях, работающих в условиях постоянной опасности кризиса, угрожающего человеческим жизням. Известныимитационные тренинги,проводимые обычно один-два раза в год в больницах и других медицинских учреждениях. Они имитируют неожиданный кризис, который может быть связан с работой кабинета неотложной помощи, выходом из строя медицинского оборудования и т.п. После завершения тренинга следует критический анализ поведения сотрудников во время занятия и выдвигаются предложения по улучшению их работы. Однако не только больница, аэропорт или пожарная служба получают несомненные преимущества от такого тренинга, коммерческие организации также могут с его помощью существенно повысить свою «кризисоустойчивость».
Любая организация в состоянии организовать и провести имитационный тренинг. Он не обязательно будет таким все охватывающим, как, например, в больнице или в диспетчерской службе аэропорта, но поможет достичь той, же цели подтвердить, что компания готова управлять кризисом с максимальной эффективностью.
Для того чтобы добиться максимального результата, т.е. получить в будущем требуемый эффект обучения, необходимо выполнить следующие условия, которые характеризуют хорошо организованный тренинг:
· в тренинг должны быть вовлечены те, кто с наибольшей вероятностью будет участвовать в управлении реальным кризисом;