Анализ структуры управления персоналом будет неполным без анализа сложившейся системы управления, которая включает в себя следующие основные направления:
1) подбор и расстановка кадров;
2) формирование резерва и подготовка;
3) оценка и обучение;
4) мотивация.
В ГУ - УПФРФ в Кежемском районе за период существования учреждения из 22-х сотрудников, имеющихся по штатному расписанию за три года уволилось 7 специалистов, что составляет 30%. Подбор кадров производился по следующим основным критериям: уровень образования, послужной список и личные характеристики. При собеседовании сотрудникам разъяснялись основные должностные обязанности и требования, предъявляемые к специалистам. При заключении трудовых договоров оговаривался испытательный срок.
В Управлении придается большая значимость подбору персонала проводится работа по отбору специалистов для работы на перспективу. Работа по поиску кадров проводится системно и целенаправленно, используя при этом следующие методы:
а) через СМИ;
б) личные связи;
в) образовательные организации («вузы»).
Обучение специалистов осуществляется внутри управления, с выездом в ГУ - ОПФРФ по Красноярскому краю, что является положительным моментом в повышении квалификации специалистов, но к сожалению отсутствует специальные учреждения, занимающиеся подготовкой специалистов по пенсионному обеспечению.
Одним из важнейших элементов процесса управления персонала, является необходимость постоянно оценивать достижения результаты деятельности работников. Для оценки деятельности работников в управлении существует разработанная и предложенная шкала ГУ - ОПФРФ по Красноярскому краю, где учитываются основные критерии и деятельность специалистов оценивается еженедельно.
Аттестация сотрудников - позволяет произвести оценку специалистов для поощрения и обеспечивает надлежащее управление и продвижение сотрудников в учреждении.
Как и в любой организации в управлении используется система мотивации сотрудников.
Системой оплаты труда предусмотрены надбавки к должностному окладу, размер которых зависит от должности и выполняемых задач, уровня квалификации и образования, опыта работы. Порядок установления надбавок разработан в Положении о порядке установления работникам ГУ-УПФР в Кежемском районе надбавок к должностным окладам за высокую квалификацию, за особые условия и специальный режим работы специалистам Управления и надбавок за сложность, напряженность и высокие достижения в труде обслуживающему персоналу. Надбавки устанавливаются по представлению руководителей подразделений, дифференцированно к должностному окладу в зависимости от занимаемой должности и с учетом соответствующего образования согласно должностной инструкции, стажа работы и практического опыта, его трудового вклада и отношения к исполнению своих должностных обязанностей, и утверждаются начальником Управления, и могут меняться, если специалист повышает или понижает свою результативность.
Также разработано Положение о премировании работников Управления, в котором предусмотрено, что премии выплачиваются за своевременное и качественное выполнение своих должностных обязанностей за отчетный период с учетом фактически отработанного времени и личного вклада работника в общие результаты работы. Система премирования предназначена для усиления материальной заинтересованности работников Управления в результатах своего труда.
Для проведения любых изменений в организации необходимо получить информацию о ее проблемах и возможностях, чтобы разработать конкретную политику осуществления изменений. При проведении диагностики проблемных ситуаций организаций обычно используются четыре подхода:
Опросы и интервью с сотрудниками. Преимущество опросов и интервью состоит в том, что их проведение позволяет вступить в прямой контакт с людьми, вовлеченными в ситуацию. Недостатками интервью является то, что сотрудники часто не испытывают желания раскрыть свои проблемы лицом к лицу с проводящим оценку.
Письменные вопросники позволяют отвечающим на вопросы сохранить анонимность. Этот метод имеет то преимущество, что все опрашиваемые отвечают на вопросы в одном формате, что дает возможность сравнивать и проанализировать их ответы.
Во многих случаях хорошие результаты при диагностике дают простые наблюдения.
Анализ отчетов, докладных записок и прочих доступных материалов. В данной работе основным методом был выбран метод письменного вопросника, а также использовались наблюдения и анализ документов. После проведенного анализа разработанных вопросников предназначенных для оценки системы управления персоналом организации были выбраны два: Интервью для общей ориентации. Цель интервью получить общее представление о работе подразделения организации и о тех проблемах, с которыми сталкивается подразделение.
Организационная диагностика по выявлению проблемной области. Цель вопросника выявить наиболее значимые для подразделения проблемные области. Выявление проблемных областей дает возможность определить наиболее эффективные направления проведения изменений в подразделении.
В проведении диагностики по вопросникам было задействовано 15 респондентов подразделения, которым было предложено заполнить выбранные вопросники. Результаты опроса и их анализ приведен ниже.
Интервью для общей ориентации позволило выявить основные проблемы, с которыми сталкивается управление при реализации своей деятельности. Перечень проблем приводится в таблице 2.
Таблица 2.
Перечень проблем управления по результатам интервью
| Проблемы | Повторяемость |
| 1 | 2 |
| Задачи (Цели) | |
| Нет должного планированияЗаконодательство (постоянные новшества, противоречия) Не реальность целей и сроков | 44 |
| Организация (структура) | |
| Часто возникают не предвиденные ситуацииНет четкой организации трудаМного дополнительной работы (переделок)Нехватка техники, несовершенство программного обеспеченияНехватка специалистовНерациональный режим работы Однообразная работа | 72102 |
| Взаимоотношения (координация) | |
| Возникают конфликты с другими подразделениямиКонфликты с другими подразделениями из-за сроков предоставления информацииНесогласованность районных подразделенийМного сплетен, пересудов информация в виде слуховНет согласованности с вышестоящей организацией | 333 |
| Мотивация (оценка) | |
| Не применяются методы охраны труда и здоровьяКлимат в коллективе на «3»Нет критериев оценки работыПовышение квалификации только платноНет возможности повысить квалификациюНет критериев хорошей работы и обратной связиНедостаточно поощрения хорошо сделанной работыНевысокая з/платаНет возможности карьерного роста | 4335221 |
| Лидерство (поддержка) | |
| Нет представления о реальном положении дел на местахЗабота о внешнем лоске | |
| Отношение к изменениям | |
| Инициатива не поощряетсяМожно стать «козлом отпущения» |
Были высказаны рекомендации: возможности в повышении профессионального мастерства, модернизация программного обеспечения помогло бы справиться с проблемами в законодательстве, повышение квалификации.
По опросу можно сделать вывод о том, что основными проблемами, с которыми сталкиваются работники при реализации деятельности являются проблемы, связанные с такими внешними для управления причинами как несовершенство и постоянное изменение законодательных актов, неясность миссии и основных целей организации. Большой блок проблем связан с организацией работы: с большим объемом работ и нехваткой специалистов, это в том числе вызвано проблемой нехватки техники и несовершенством программного обеспечения, а также большим количеством непредвиденных ситуаций, не позволяющих эффективно планировать и организовывать работу. Можно сделать вывод, что оценка персонала производиться не в полном объеме и критерии индивидуального результата труда работника учитываются, не отражают в полном объеме достижения и заслуги специалистов.
Для более комплексного анализа проблем в работе был проведен опрос по выявлению проблемных областей по восьми направлениям. Результаты опроса приведены в таблицах 3-4 :
Таблица 3.
Результаты опроса по выявлению проблемных областей подразделения
| № | Вопросы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Я хорошо представляю себе цели этой компании | 2 | 4 | 4 | 1 | |||
| 2 | Организация работы в компании является эффективной | 4 | 2 | 1 | 2 | 2 | ||
| 3 | Менеджеры всегда готовы выслушать новые идеи | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | ||
| 4 | Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности | 6 | 3 | 1 | 2 | 1 | ||
| 5 | У моего непосредственного начальника есть полезные идеи, помогающие в работе мне и моей рабочей группе | 5 | 4 | 1 | 1 | |||
| 6 | Мой непосредственный начальник поддерживает меня и помогает мне в работе | 3 | 3 | 4 | 1 | |||
| 7 | В компании производится регулярная оценка процедур и форматов с точки зрения их соответствия текущим требованиям | 1 | 6 | 2 | 2 | |||
| 8 | Мы регулярно достигаем намеченных целей | 3 | 4 | 1 | 1 | 1 | 1 | |
| 9 | Цели организации четко определены | 2 | 4 | 2 | 1 | 2 | ||
| 10 | Должностные инструкции и линии команд являются гибкими | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | ||
| 11 | Мне всегда есть с кем обсудить проблемы, связанные с работой | 4 | 5 | 1 | 1 | |||
| 12 | Жалованье, которое я получаю, соответствует моей заботе | 1 | 3 | 2 | 1 | 3 | ||
| 13 | У меня есть все ресурсы и информация, необходимая для работы | 2 | 3 | 1 | 1 | 3 | 1 | |
| 14 | Стиль руководства менеджеров высшего звена нацелен на поддержку сотрудников и продуктивен | 1 | 2 | 1 | 3 | 1 | 3 | 1 |
| 15 | Мы постоянно пересматриваем наши методы работы и улучшаем их | 2 | 4 | 3 | 1 | 1 | 1 | |
| 16 | Результаты являются следствием целенаправленной работы сотрудников для их достижения | 3 | 4 | 4 | ||||
| 17 | Я чувствую себя мотивированном для выполнения своей работы | 3 | 3 | 4 | 1 | |||
| 18 | Распределение обязанностей является четким и понятным | 4 | 2 | 2 | 2 | 1 | ||
| 19 | У меня хорошие взаимоотношения с членами моей рабочей группы | 8 | 2 | 1 | ||||
| 20 | В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной лестнице | 1 | 2 | 4 | 2 | 2 | ||
| 21 | В компании установлены реалистические цели | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | ||
| 22 | Моя работа регулярно оценивается моим начальником | 1 | 7 | 1 | 1 | |||
| 23 | Существуют моменты, когда мне хотелось бы спокойно обдумать, что можно изменить в моей работе | 2 | 5 | 3 | 1 | |||
| 24 | Сотрудники стремятся к снижению затрат и наилучшему использованию ресурсов | 2 | 5 | 1 | 2 | 1 | ||
| 25 | Приоритеты организации осознаются всеми сотрудниками | 2 | 1 | 4 | 5 | 2 | ||
| 26 | Происходит постоянный поиск улучшения методов нашей работы | 2 | 4 | 2 | 1 | 2 | ||
| 27 | Мы эффективно взаимодействуем друг с другом для выполнения поставленных задач | 2 | 6 | 3 | ||||
| 28 | Все задачи и виды работ в компании поощряются и адекватно оцениваются | 1 | 1 | 2 | 1 | 3 | 2 | |
| 29 | Подразделения эффективно взаимодействуют для выполнения поставленных задач | 1 | 1 | 3 | 3 | 2 | 1 | |
| 30 | Существующая в компании команда менеджеров обеспечивает эффективное лидерство | 1 | 2 | 5 | 2 | 1 | ||
| 31 | Компания имеет внутренние возможности для осуществления изменений | 1 | 3 | 4 | 2 | |||
| 32 | Работа, которую мы выполняем, всегда является нужной и результативной | 3 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | |
| 33 | В моей сфере деятельности цели и обязанности всех сотрудников определены четко | 1 | 3 | 2 | 2 | 1 | ||
| 34 | То, как организована работа в компании, вызывает чувство удовлетворения | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | |
| 35 | Конфликты разрешаются таким образом, что окончательные решения понятны и всеми принимаются | 2 | 5 | 1 | 2 | 1 | ||
| 36 | Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов | 1 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | |
| 37 | Другие подразделения помогают моему подразделению, если в этом есть необходимость | 3 | 3 | 2 | 3 | |||
| 38 | Стиль руководства моего начальника помогает мне исполнить мою работу | 3 | 4 | 1 | 3 | |||
| 39 | В компании поощряются творческий подход и инициатива | 1 | 2 | 3 | 3 | 2 | ||
| 40 | Сотрудники всегда стараются выполнить работу как можно лучше | 5 | 5 | 1 | ||||
| Сумма | 69 | 122 | 90 | 60 | 50 | 36 | 13 |
Таблица 4