Для начала в коллективе провели диагностику социально-психологического климата, то есть, как персонал оценивает его в целом. По результатам тестирования социально-психологический климат в ЦКиЗ «Ассоль» имеет средний уровень благоприятности. Затем проводилась диагностика некоторых факторов отдельно, которые в целом дают общую картину благоприятности климата. По результатам диагностики определения уровня конфликтоустойчивости, персонал в салоне имеет уровень выраженной конфликтности. По методике определения интегральной удовлетворенности трудом, персонал имеет средний уровень удовлетворенности. Также в коллективе оценивался творческий климат, по результатам тестирования он получил низкую оценку, а именно низкий уровень развития творческого климата.
Таким образом, определились основные направления совершенствования социально-психологического климата: борьба с выраженным уровнем конфликтности, повышение удовлетворенности трудом, а также развитие творческого климата в коллективе. Деятельность по улучшению условий формирования социально-психологического климата может осуществляться по данным этапам в зависимости от отрицательно влияющих факторов.
Первый этап по совершенствованию социально-психологического климата – борьба с выраженным уровнем конфликтности. Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности, следовательно, негативно влияющие на развитие социально-психологического климата.
Возникновение конфликтной ситуации или напряжения внутри коллектива ухудшает климат, снижает производительность, может повлечь за собой увольнение сотрудников, уменьшает сотрудничество между конфликтующими сторонами, а также влечет материальные и эмоциональные затраты на решение конфликта.
В процессе включенного наблюдения выявилась основная причина повышенного уровня конфликтности – недовольство новым руководителем. Еще, будучи офис менеджером, у будущего исполняющего обязанности директора с персоналом сложились проблемные отношения, и большинство работников негативно восприняли его назначение. Чтобы решить данную ситуацию необходимо весь коллектив поставить в такие условия, при которых они смогут лучше узнать друг друга, раскрыть внутренние качества, узнать мотивацию поведения сотрудников. В данном случае нужно обратиться к специалисту в этой области, а именно пригласить психолога для проведения тренинга по улучшению социально-психологического климата.
Различные тренинговые программы и сессии по решению проблем имеют разную направленность: решение проблем организационно-управленческого характера или технических проблем, освоение методов оценки новых идей и проектов, формирование навыков коллективного поиска решений, формирование толерантного отношения к нововведениям и риску, улучшение социально-психологического климата. Тренинги-семинары различаются и по категориям участников (статусу, профессиональной подготовке, возрасту). Поэтому при выборе обучающей программы учитывается ее специфика, возможности и предполагаемые результаты ее проведения. Тренинговые программы и сессии по улучшению социально-психологического климата очень популярны за рубежом, поскольку при правильном выборе и организации они довольно быстро дают осязаемые результаты в виде повышения производительности.
Тренинг поможет решить многие проблемы в коллективе. Он поспособствует быстрой адаптации новых сотрудников, а также укрепит отношения между старыми работниками. В процессе таких мероприятий раскрываются внутренние особенности персонала, они помогают лучше понять себя и других. Предлагаемый тренинг проводится в течение пяти дней с отрывом от работы, то есть на время его осуществления салон не будет функционировать. Сотрудники целый день будут заниматься предложенной деятельностью психологом.
Как показывает практика, данный тренинг способствует не просто устранению конфликтных ситуаций, а правильному их разрешению. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.
Так как конфликты несут не только отрицательные, но и положительные функции:
- конфликт не дает сложившейся системе отношений застыть, окостенеть, он толкает ее к изменению и развитию, открывает дорогу инновациям, способным ее усовершенствовать;
- он играет информационную и связующую роль, поскольку в ходе конфликта его участники лучше узнают дуг друга;
- конфликт способствует структурированию социальных групп, созданию организаций, сплочению коллективов единомышленников;
- он стимулирует развитие личности, рост у людей чувства ответственности, осознание ими своей значимости;
- в возникающих при конфликте критических ситуациях выявляются незаметные до того достоинства и недостатки людей по их моральным качествам – стойкости, мужеству, для выдвижения и формирования лидеров;
- развязывание конфликта снимает подспудную напряженность и дает ей выход;
- конфликт выполняет диагностическую функцию (иногда полезно даже спровоцировать его, чтобы прояснить обстановку и понять состояние дел).
Таким образом, тренинг способствует разрешению конфликта, учит верному поведению в процессе такой ситуации, а также способствует полному искоренению данной проблемы. Проведение тренинга помогает не только выбору верной стратегии поведения в конфликте, но и в целом улучшает социально-психологический климат, способствует его благоприятному развитию. Второй этап по совершенствованию социально-психологического климата – развитие творческого климата в коллективе. В условиях современной динамичной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся услуг и их эффективному продвижению.
Непрерывный поток новых и потенциально полезных идей обеспечивается соответствующим организационным климатом, то есть совокупностью организационно-управленческих, экономических и социально-психологических условий в компании. Одним из главных условий новаторской активности персонала является гарантия безопасности предложения новых идей. Сотрудники не будут предлагать новые идеи, если у них возникнут опасения, что это приведет к потере должности, понижению статуса, негативному отношению со стороны руководства или коллег. Другим важным условием является наличие у сотрудников определенной «степени свободы», то есть возможность относительной самостоятельности ведения работы. Существенным условием новаторской деятельности является наличие дополнительного времени для «вызревания идей» и обдумывания решений. Кроме временных ресурсов, определяемых режимом труда, у сотрудников должна быть возможность распоряжаться в определенном объеме материальными, финансовыми, техническими и информационными ресурсами, необходимыми для разработки новых идей.
У многих руководителей возникает закономерное опасение, что подобная практика частичного отказа от «порядка» для постоянного притока новых идей может спровоцировать работников на безделье, потерю времени, привести к хаосу. Конечно, «повышение степени свободы» должно быть контролируемым. Нельзя просто выделять время «на творчество», нужно организовать это дополнительное время, например поставить задачи повышения эффективности конкретного процесса, снижения затрат на конкретные операции, повышения качества определенной услуги и при этом организовать решение этих задач, используя специальные методы (мозговой штурм). «Творческий хаос» контролируется на основе согласования цели компании и интересов сотрудников, что обеспечивает желаемое поведение работников, которым передаются права на принятие решений. Опыт американских и японских компаний показывает, что при соответствующей организации работ и благоприятном социально-психологическом климате сотрудники даже во внерабочее время без прямого внешнего принуждения стремятся найти новые решения, которые повысили бы эффективность работы их организации.
При внутрифирменном распределении средств хорошо зарекомендовала себя практика использования конкурсных механизмов для получения внеплановых средств на новаторские разработки (внутрифирменная грантовая система), например проведение регулярных конкурсов на лучшую идею года (месяца, недели и даже дня).
Понятно, что предоставление сотрудникам «свободы творчества» связано с определенным риском. Но основные риски возникают не на стадии генерации новых идей, а на этапе их воплощения и тестирования, когда начинают привлекаться более значительные ресурсы. В долгосрочном плане ошибка менеджера, пытающегося заставить подчиненных точно следовать указаниям, значительно серьезнее, чем ошибки персонала, неизбежно возникающие в ходе творческого поиска.
Каждый менеджер понимает, что ошибки неизбежны при попытке создать что-то новое. Вместе с тем многие руководители настороженно относятся к новаторству персонала из-за вероятных неудач. Чтобы снизить риск творчества, во-первых, используются специальные методы генерации и оценки новых идей, которые позволяют сократить количество вариантов перебора решений и выводят на сильные решения, что уменьшает риск их внедрения. Во-вторых, усиливается работа на этапе анализа и оценки предложенной идеи с привлечением, как собственных специалистов (сотрудников компании), так и внешних экспертов. В-третьих, разрабатываются запасные варианты, которые должны применяться, если решение не пойдет. В-четвертых, проводится анализ «неудачных инноваций» - почему «идея не пошла» и как не следует поступать в дальнейшем.