| Номер критерия | Глобальные приоритеты | |||
| 1 | 2 | п | ||
| Численное значение вектора приоритета | ||||
| Н1 | Н2 | Нп | ||
| В11 | В12 | В1п | 1 вариант уровняЗ | |
| В21 | В22 | В2п | 2 вариант уровняЗ | |
| Вп1 | Вп2 | Впп | N вариант уровняЗ | |
По наивысшему значению ГП выбирается наиболее эффективная типовая модель организационной культуры.
Общая оценка организационной культуры компании показала, что в результате изменения системы ценностей определяющим типом организационной культуры ООО «Телеком» стала культура миссии.
3.2 Результативность методики оценки и формирования организационной культуры
Результативность методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия характеризует динамика социально- экономических показателей ООО «Телеком» (табл.3.2.1).
Таблица 3.2.1Динамика социально-экономических показателей ООО «Телеком» за 2009г.
| Показатель | Значение дореформы | Значениепослереформы | Формула расчета | Результат (от базового) |
| Динамика конфликтов (Двк) | 45 | 17 | Двк=Пвк1/Пвк0 | 37,8% |
| Динамика нарушений трудовой дисциплины (Дтд) | 18 | 10 | Дтд=Птд 1/Птд0 | 55,6% |
| Динамика реализации услуг (Др) | 180900 | 226900 | Др=Р1/Р0 | 125,4% |
Таким образом, в абсолютных величинах изменение социально- экономических показателей ООО «Телеком» составило: По динамике конфликтов = 37,8% - 100% = - 62,2% (снижение на 62,2%). По динамике нарушений трудовой дисциплины = 55,6% - 100% = - 44,4% (снижение на 44,4%).
По динамике объема реализации услуг = 125,4% - 100% = 25,4% (рост на 25,4%).
Обобщающим показателем экономической эффективности деятельности коммерческого предприятия (Э) с точки зрения затрат и результатов является показатель соотношения валового дохода и затрат на производство:
э = ВД(3.2.1)
/Зпр
где:
ВД- валовый доход коммерческого предприятия;
Зпр - производственные затраты.
После проведенных мероприятий по реформированию организационной культуры эффективность деятельности ООО «Телеком» по сравнению с аналогичным периодом выросла на 20,0%.
Несомненно, что рост и усиление организационной культуры, ее улучшение повышает экономическую эффективность коммерческого предприятия и формирует его положительный имидж.
Заключение
Выполненное исследование и полученные результаты позволяют сделать выводы:
1. Организационная культура выполняет существенные функции в экономике коммерческого предприятия: она обеспечивает организации необходимую мобильность в условиях рынка; создает возможности оперативно реагировать на изменения, вызываемые динамикой рыночных отношений и научно- технического прогресса; создает среду, в которой экономика предприятия развивается на принципах инициативы работников и контрагентов организации.
2. Задачей формирования организационной культуры коммерческого предприятия является приведение системы внешних и внутренних коммуникаций в состояние, позволяющее повысить эффективность деятельности предприятия.
3. Особенности реализации инноваций в организационной культуре коммерческого предприятия обусловлены отраслевой спецификой, состоянием производственного, инновационного и конкурентного потенциала организаций, современным состоянием и перспективами развития рынка, способностью предприятий к самоорганизации, а также наличием (отсутствием) поддержки внешней и внутренней сред.
4. Объективные причины, вызванные необходимостью перехода на инновационный тип развития организационной культуры коммерческого предприятия, требуют комплексного решения проблем эффективного взаимодействия социальных и экономических факторов на всех этапах формирования и уровнях организационной культуры предприятия.
5. Использование комплексной методики при решении задач оценки и формирования организационной культуры открывает возможность получения экономического эффекта по результатам деятельности коммерческого предприятия.
6. Можно сказать, что в результате исследования большая часть сотрудников организации (те, кто принимали участие в опросе) задумалась над существующими проблемами организации и осознала их актуальность.
7. Опрос выявил большую интенсивность взаимодействий в организации, т.е. сотрудники общаются практически со всеми отделами, причем довольно часто. Это, скорее всего, говорит о стихийности сложившихся отношений, о том, что они скорее определяются потребностью в информации и неудовлетворенностью ею, а не технологией работы фирмы. Излишние взаимодействия приводят к неэффективным затратам времени, что сказывается на качестве выполнения непосредственной работы, а также, возможно приводит к конфликтам, столкновениям и недовольству сотрудников друг другом.
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 2007.
2. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. – М.: МГИУ, 2007.
3. Волкогонова О.Д. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Инфра - М,2007.
4. Коробейников И.О. Панов А.И. Панов В.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для студентов вузов. – 3-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
5. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг. Менеджмент. Эспресс-курс. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008.
6. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для вузов. – М.: Инфра-М, 2007.
7. Максименко Л.С. Панасенко С.В. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 3-е изд. – М.: КноРус, 2007.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,Дело,2007.
9. Стрикленд III А.Д. Томпсон-мл. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2009.
10. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы. Учебник. – М.:Экзамен, 2008.
11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - 9-е изд., испр., доп. – М.: Дело, 2008.
12. Фридаг Х.Р. Шмидт В. Сбалансированная система показателей: Практическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007.