Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
· оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
· доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;
· доплата за классность 10 %.
Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 2007 году материальная помощь выплачиваемая работникам предприятия составила 27,80 тыс. р.
Применительно к экономическим мерам мотивации можно выделить следующие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности, существующая система не является достаточно гибкой.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
· повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
· воспитание, обучение и организация труда молодежи. Администрация, профсоюзный комитет обязуются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации;
· оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты.
Но в последнее время данные методы мотивации применяются все реже и реже в связи с неустойчивым финансовым положением предприятия.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов прораба, мастера участка и т.д.
Таким образом, на предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.
3. Совершенствование системы мотивации на предприятии СМУ - 100
3.1 Совершенствование системы оплаты труда на предприятии СМУ - 100
Проведенный анализ существующей на предприятии СМУ – 100 системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном лишь экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда. Именно поэтому нами предлагается коренное ее изменение, и внедрение бестарифной системы оплаты труда (взамен оплаты труда по тарифам и окладам), которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. Заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего будет представлять собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) всего предприятия. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника будет зависеть от ряда факторов:
- квалификационного уровня работника;
- коэффициента трудового участия (КТУ);
- фактически отработанного времени.
Механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда будет осуществляться в несколько этапов:
На первом этапе необходимо рассчитать квалификационный уровень работника предприятия. Он устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.
Затем нами предлагается распределить всех работников предприятия по десяти квалификационным группам исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий.
Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный балл, приведенный в таблице 3.1.
Таблица 3.1 квалификационный уровень работников предприятия СМУ – 100
| Квалификационная группа | Квалификационный балл |
| Руководитель предприятияГлавный инженерЗаместитель директораРуководители подразделенийВедущие специалистыСпециалисты и рабочие высших квалификацийСпециалисты второй категории и квалифицированные рабочиеСпециалисты третьей категории и квалифицированные рабочиеСпециалисты и рабочиеНеквалифицированные рабочие | 4,54,03,63,252,652,52,11,71,31,0 |
Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющего пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а, следовательно, и заработной платы.
Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
На втором этапе необходимо рассчитать коэффициент трудового участия. КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, в состав которого может войти любой работник предприятия, выбранный на основе голосования. Совет трудового коллектива автором предлагается избирать по подразделениям предприятия один раз в год. Периодичность определения КТУ – раз в месяц. Нами предлагается следующий состав показателей для расчета КТУ, приведенный в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Критерии расчета КТУ
| Критерий | Достигнутый уровень | Балл | Коэффициент значимости критерия, % |
| Качество работы | Сдача продукции, работ с первого предъявленияВозврат продукции, работ на переделкуБрак по вине работника | 2,001,000,00 | 25,00 |
| Объем выполненных работ | Перевыполнение нормы выработкиВыполнение нормы выработкиНевыполнение нормы выработки | 2,001,000,00 | 25,00 |
| Сроки выполнения заданий | Соблюдение сроков выполненияНарушение по вине работника | 2,000,00 | 20,00 |
| Расход материалов | Экономия материаловРасход в пределах нормыПерерасход материалов | 2,001,000,00 | 20,00 |
| Наличие дисциплинарных взысканий | Отсутствие замечанийОдно замечаниеСвыше одного замечания | 2,001,000,00 | 10,00 |
Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:
количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) M i:
Мi = К х N х КТУ, (1)
где К - квалификационный уровень;
N - количество отработанных человеко-часов;
Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:
M = å Mi , (2)
Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.):
d = ФОТ / М , (3)
Заработная плата отдельных работников подразделений, определяемая путем умножения доли оплаты труда на количество баллов каждого работника.
Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других — уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
3.2 Планирование деловой карьеры
Как показал проведенный выше анализ ситуации на предприятии ОАО СМУ - 100, побуждение работников к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью. Однако не стоит ограничиваться материальными стимулами в работе с персоналом. В результате проведенного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Нами было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому на предприятии СМУ – 100 представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Планирование деловой карьеры на предприятии нами предлагается осуществлять в двух направлениях:
· вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
· горизонтальное – перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
Планирование и контроль деловой карьеры необходимо начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением с работы, организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.