· резервы повышения квалификации кадров;
· резервы повышения творческой активности кадров.
Рассмотренная классификация резервов повышения конкурентоспособности промышленной организации является укрупненной. Она может быть детализирована в зависимости от конкретных условий рынка и особенностей деятельности субъекта экономики.
2. Оценка конкурентоспособности организации
Оценка конкурентоспособности производителя является важным инструментом принятия управленческих решений различными субъектами рынка. В первую очередь высшему руководству организации результаты оценки конкурентоспособности необходимы для решения следующих задач:
· установления целей по конкурентоспособности;
· анализа достижения целей;
· выбора стратегии конкуренции;
· выявления конкурентных преимуществ и разработки программы повышения конкурентоспособности продукции и организации;
· принятия решения об инвестировании.
Для внешних субъектов – инвесторов и кредиторов, результаты оценки конкурентоспособности позволяют принять правильное решение по инвестированию и кредитованию.
Для органов государственного управления оценка конкурентоспособности создаваемого предприятия (представленная в бизнес-плане) дает основание для выдачи разрешения на регистрацию создаваемых предприятий. Субъектам управления конкурентоспособностью в стране информация о конкурентоспособности организаций и отраслей необходима для принятия решений по защите национальных производителей от возросшего демпингового импорта. На основе оценки конкурентоспособности организаций региона разрабатываются программы повышения конкурентоспособности региона. Оценка конкурентоспособности организации представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Применяемый метод нахождения интегрального показателя конкурентоспособности должен соответствовать 25 квалиметрическим требованиям (таблица 2.1).
Таблица 2.1 – Квалиметрические требования к методам измерения конкурентоспособности организаций и продукции
| Наименование требования | Суть требования |
| 1. Пригодность | Должен измерять именно качество и конкурентоспособность изделий, а не что-то другое |
| 2. Достаточность | Измеренный параметр не должен нуждаться в других измерениях и расчетах |
| 3. Уникальность | Измеритель должен удовлетворять требованиям и быть единственным в своем роде |
| 4. Надежность | Ошибки измерения должны быть минимальны, сбои нежелательны |
| 5. Квантифицируемость | Количественные показатели должны иметь смысловую нагрузку и быть понятными |
| 6. Интегральность | Должен объединять разные параметры объекта в один |
| 7. Индивидуальность | Оценка должна осуществляться независимо от других объектов |
| 8. Гибкость | Метод должен позволять производить оценку на всех этапах жизненного цикла различных изделий |
| 9. Нетрудоемкость | Метод не должен требовать больших затрат сил и средств на его исполнение |
| 10. Оперативность | Метод должен позволять получать оценку быстро |
| 11. Улучшаемость | Метод должен иметь возможность совершенствования |
| 12. Количественность | Метод должен позволять получить количественную оценку |
| 13. Одинаковость | Метод должен быть одинаков для по отношению к разным объектам, ситуациям |
| 14. Глобальность | Метод должен «работать» на глобальный критерий – интересы развития всего общества |
| 15. Единственность | Критерий оценки должен быть единственным |
| 16. Сравнимость | Оценки одинаковых объектов должны быть одинаковы |
| 17. Воспроизводимость | Результаты, полученные на одном объекте разными исследователями, должны быть одинаковы |
| 18. Всесторонность | Метод должен учитывать все свойства изделия, имеющие значение для потребителя и других заинтересованных лиц |
| 19. Чувствительность | Оценка должна быть чувствительной к изменению принятых параметров |
| 20. Монотонность | С улучшением параметров оценка должна улучшаться |
| 21. Точность | Погрешность оценки должна быть сопоставимой с точностью проведения обычных технических расчетов |
| 22. Динамичность | Оценка должна вестись с учетом динамики показателей качества изделий |
| 23. Направленность | Метод должен позволять управлять состоянием объекта в нужном направлении |
| 24. Управляемость | Метод должен обеспечивать возможность моделирования конкурентоспособности объекта |
| 25.Экономическая эффективность | Экономический результат от применения метода должен превосходить затраты на реализацию оценки |
В настоящее время общепринятой методики оценки конкурентоспособности организации не существует. Обзор существующих подходов к оценке конкурентоспособности организаций позволил объединить их в следующие группы.
Первая группа включает подход к определению конкурентоспособности организаций, основанный на выявлении конкурентных преимуществ. Представителями этого подхода являются Портер М., Азоев Г.Л., Юданов Ю.А.. следует заметить, что данный подход возник с появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции. Он позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ организации, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и способности организации, анализа выполнения плана повышения конкурентоспособности, динамики конкурентоспособности организации.
Вторая группа ученых предлагает оценку конкурентоспособности с использованием многоугольных профилей. Она базируется на построении векторов конкурентоспособности по факторам: концепция, качество, цена, финансы, торговля, послепродажный сервис, внешняя политика, предпродажная подготовка (методика французских маркетологов А.Оливье, А.Дайн, Р.Урсе, которую используют Голубков Е.П., Беляев С.Г.). Однако авторы не уточняют, как можно оценить такие факторы, как «концепция», «внешняя политика», «предпродажная подготовка» и др.
Другие ученые (третья группа) – Беляев С.Г., Кошкин В.И. предлагают рейтинговую оценку конкурентоспособности организации на основе следующих факторов: товар, ассортимент, цена, имидж, сервис, упаковка, объемы продаж, сегмент рынка, поставка и сбытовая политика, реклама и стимулирование спроса. Недостаток этого подхода в том, что он оценивает только маркетинговую деятельность предприятия, но не учитывает других важных ресурсов потенциала предприятия (инновации, менеджмент, финансы и др.). Авторами получена простая сумма факторов, взаимная весомость которых не учитывается.
Четвертая группа ученых предлагает оценивать конкурентоспособность организации на основе произведения индекса по товарной массе и индекса эффективности объекта (Кожекин Г.Я., Зубик В.Б., Стариков В.Я., Кожекина С.Г., Круглов М.И., Моисеева Н.К.). Несовершенство этого подхода состоит в том, что это упрощенный подход к оценке, поскольку он не учитывает такие важные факторы, определяющие конкурентные преимущества организации, как уровень организации и осуществления маркетинга в организации, финансы, экспортный потенциал. Кроме того, большинство авторов не указывает, как определить коэффициент эффективности производителя.
Разновидностью четвертого подхода является метод, предложенный Фатхутдиновым Р.А., который предлагает оценивать конкурентоспособность организации как взвешенную сумму конкурентоспособностей основных товаров предприятия на различных рынках с учетом значимости рынков.
Пятая группа авторов предлагает подход, основанный на взвешенной оценке факторов конкурентоспособности организации. Представителями этого подхода являются Максимов И., Моисеева Н.К., Конышева М.В.. Интегральный показатель конкурентоспособности организации определяется по правилам линейной свертки (оценка факторов конкурентоспособности отдельных сторон деятельности организации умножается на весомость отдельных факторов в общей сумме).
Разные авторы в зависимости от области маркетинговых исследований, и исходя из своих научных взглядов, обосновывают различные группы факторов, которые необходимо включить в интегральный показатель. Кроме того, предлагаются разные способы осуществления экспертных оценок.
В данной курсовой работе будет рассмотрен метод оценки конкурентоспособности, предложенный Яшевой Г.А. Данный метод был выбран, т.к. он имеет ряд преимуществ по сравнению с другими:
· данный метод оценки конкурентоспособности организации строится на взаимодействии частных потенциалов предприятия (основных стратегических компонентов) и охватывает все внутрифирменные процессы, протекающие в различных функциональных областях внутренней среды организации. В результате обеспечивается системный взгляд на организацию, формируется поэлементная структура потенциала организации, являющаяся важнейшей предпосылкой оценки конкурентоспособности и представляющая собой базу для дальнейшего стратегического планирования;
· обоснована ресурсная составляющая конкурентного потенциала организации – выделены основные компоненты, при этом в разряд наиболее важных отнесен маркетинг, поскольку он имеет первостепенное значение для любой организации, на любом этапе ее развития;
· предложена методика оценки частного потенциала «Менеджмент». За счет разделения управленческого блока на компоненты (планирование, организация, стимулирование) отражается последовательность стратегического планирования и управления как организацией в целом, так и отдельными функциональными областями, что позволяет дать адекватную оценку этому важному потенциалу;