Так же, на предприятиях компании широко развито наставничество, то есть обучение молодых работников их более опытными коллегами. Программа “Академия наставников” объединяет высококвалифицированных рабочих старшего возраста в постоянно действующий коллектив наставников. Посредством организационного и методического содействия их работе создаются условия для их эффективного взаимодействия с молодежью и передачи профессиональных знаний и производственных навыков.
С теми, кто будет руководить первыми шагами будущих специалистов на производстве, заключается договор, закрепляющий их взаимоотношения со стажером или учеником. По этому договору сотрудники, добросовестно выполняющие обязанности наставника, получают прибавку в зарплате и имеют преимущественное право на дополнительные социальные льготы.
Также используется система дистанционного тестирования, как на этапе приема сотрудников, так и в процессе профессионального обучения персонала. Разработано и в настоящее время используется более 30 тестов по различным областям знаний (трудовое законодательство, IT-технологии, основы производства цветных металлов, управление персоналом). С 2003 г. в компании используется система видеоконференцсвязи, при помощи которой проводятся 70% совещаний и корпоративных семинаров. Использование телекоммуникационных технологий в учебном процессе позволяет эффективно управлять имеющимися ресурсами, предоставляя широкому кругу работников компании, находящихся в географически отдаленных районах, качественные учебно-консультационные услуги.
Традиционно большое значение в деятельности трудовых коллективов имеют производственное соревнование и регулярные конкурсы профессионального мастерства, победители которых награждаются ценными подарками и премиями.
Таким образом, деятельность бюро подбора и развития персонала охватывает все аспекты трудовой деятельности рабочих: подбор, адаптацию, обучение, профессиональное развитие. Стоит отметить, что эффективность применяемых программ ежегодно подтверждается увеличивающимся числом желающих принять в них участие. Реализация данных программ рассчитана на долгую перспективу, что позволяет комплектовать подразделения компании перспективной молодежью в необходимом для производства количестве, а так же обучать других сотрудников компании.
2.2 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ТРЕСТА «НШСТ»
В целях изучения существующих проблем в сфере профессионального развития персонала треста «НШСТ» мною была разработана и проанализирована анкета на выявление мнения об эффективности внедрения существующих программ и удовлетворенности сотрудников деятельностью бюро подбора и развития персонала отдела по работе с персоналом треста «Норильскшахтстрой» ООО «Заполярная строительная компания».
Сама анонимная анкета закрытого типа, содержащая в себе 10 вопросов, предоставлена в приложении 5.
В проведенном мною анкетировании приняли участие 20 сотрудников треста «НШСТ».
Систематизация, анализ полученных данных и обсуждение их с сотрудниками бюро позволили выявить, что:
1. В первом вопросе было необходимо определить имеющийся уровень образования среди опрошенных респондентов.
Средне специальное образование имеют 35% (7 человек), высшее – 30% (6 человек), два высших образования - 25% (5 человек) и незаконченное высшее – 15% (3 человека).
2. Второй вопрос предлагал сотрудникам выразить свое мнение относительно их планов на ближайшие года.
Пройти обучение по программам развития сотрудников с дальнейшим продвижением по службе планирует 14 сотрудников, что составляет 70% от общего числа опрошенных респондентов. Вариант «перейти работать в другое структурное подразделение» и «перейти в другую организацию со сменой специальности» – двумя (10%) соответственно. А варианты «продолжать работать в той же должности «перейти в другую организацию без смены специальности» получили по одному голосу (5%).
Стоит отметить, что вариант «перейти на следующую должность без участия в программах развития и обучения персонала» не был выбран ни разу. В процессе обсуждения данного факта с инструкторами производственного обучения было замечено, что эффективность реализации программ обучения и развития персонала являются для всех сотрудников неотъемлемым элементом продвижения по карьерной лестнице.
3. На взгляд 90% сотрудников (18 человек из 20), внедрение программ обучения и развития работников способствует повышению эффективности работы подразделений.
Двое из опрошенных респондентов затруднялись ответить. Однако я думаю, что данный факт не характеризует реализацию программ как неэффективную, ведь вариант, отрицающий её положительное влияние на деятельность предприятия в целом, ни разу не был выбран.
4. 100% из числа опрошенных респондентов осведомлены об основных положениях и принципах реализации программ «Профессиональный старт», «Рабочая смена», «Стажер», движение молодых специалистов «Лидер», «Академия наставников», «Университет мастера». Это говорит об эффективности работы как главного отдела Управления Персоналом и Социальной Политики ОАО ГМК «Норильский никель», так и его структурных единиц, осуществляющих реализацию программ непосредственно на предприятиях.
По словам сотрудников бюро подбора и развития персонала, рабочим предоставляется полная и всеобъемлющая информация относительно проведения данных программ, а консультирование сотрудников является постоянной деятельностью инструкторов кадрового развития. К тому же, получить необходимые сведения желающие могут, не обращаясь в бюро, а просматривая официальный сайт Компании в сети Интернет.
5. В пятом вопросе сотрудникам предлагалось ответить, имеют ли они иную специальность, (кроме основной), полученную при участии в программах повышения и развития кадров.
По результатам анкетирования было выявлено, что 50% (10 человек) сотрудников владеют другой специальностью, 30% (6 человек) намереваются освоить новую специальность, участвуя в программах, в ближайшее время, и 20% (4 человека) не имеют иной специальности, кроме основной.
6. На взгляд 85% опрошенных сотрудников (17 человек) все имеющиеся ресурсы на предприятии задействованы в целях повышения эффективности труда.
По мнению оставшихся 3 человек, задействована их большая часть.
Примечательно, что варианты «Большинство внутренних резервов не использовано» и «Затрудняюсь ответить» не были отмечены ни разу.
В процессе обсуждения полученных данных было выявлено, что основные задействованные внутренние резервы работники видят в правильной организации труда персонала, в использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников, в стиле и методах управления персонала.
7. На вопрос о том, считают ли сотрудники, что обучение и развитие сотрудников Компании является неотъемлемым элементом деятельности предприятия в целом, все опрошенные респонденты ответили утвердительно.
Следовательно, сотрудники считают важным и неотъемлемым элементом для повышения эффективности предприятия и Компании и реализуемые программы, направленные на обучение и развитие профессиональных качеств рабочих.
8. Перспектива дальнейшей деятельности сотрудников на предприятия без осуществления рассматриваемых программ не видится работникам привлекательной, так как 100% опрошенных респондентов отметили, что не считают возможной эффективную работу подразделений ОАО ГМК «НН» и своего треста без реализации программ развития и обучения кадров.
9. 95% сотрудников (18 человек) оценили реализацию программ развития кадров на «Отлично» и 5% (1 человек) отметил её как «Очень хорошую».
Это говорит об удовлетворенности сотрудниками системой обучения и развития персонала в целом, о том, что работники понимают и принимают данные методы обучения.
10. Так же 95% респондентов (19 человек) отметили, что удовлетворены деятельностью бюро подбора и развития персонала, и 1 человек (5%) выбрал вариант «Затрудняюсь ответить».
На мой взгляд, даже не получив 100% ответов о полной удовлетворенности работой бюро можно сделать вывод о том, что абсолютное большинство сотрудников принимает, изучает разрабатываемые программы, считая их неотъемлемым элементом своего развития, обучения, и, следовательно, карьерного роста.
В процессе обсуждения полученных результатов анкетирования с сотрудниками бюро подбора и развития персонала было выявлено, что их оценка эффективности обучения основывается на показателях четырех основных категории эффектов обучения:
1. Реакция.
В процессе контроля над выполнением программ сотрудниками инспектора производственного обучения отслеживают реакцию обучаемых на программу, а именно, нравится ли она им, и считают ли сами обучаемые её полезной.
2. Степень усвоения.
Степень усвоения сотрудниками программ определяется тестами, а так же заключительными испытаниями и экзаменами, позволяющими определить, удалось ли сотрудникам в полной мере изучить основные принципы программ и приобрести необходимые навыки.
3. Поведение.
В процессе оценки данной категории бюро выясняет, изменилось ли поведения обучаемых на рабочем месте и в чем именно.
4. Результаты.
Подведения итогов является заключительной частью оценки эффективности обучения, позволяющей определить, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли производственные нормативы, повлияла ли программа обучения на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение.
Подводя итог, следует отметить, что большинство сотрудников уже являются участниками реализуемых программ, а оставшаяся часть планирует стать участников в ближайшее время. Реализацией программ, направленных на развитие и обучение персонала штат доволен, ведь это считается неотъемлемым элементом деятельности, как треста, так и Компании, а работа бюро по подбору и развитию персонала сотрудников полностью удовлетворяет.