В абсолютном выражении величина собственного капитала увеличилась на 78 331 000 руб., т.е. на 21,31 %.
Добавочный капитал уменьшился на 1 777 000 руб., или на 0,67%; нераспределенная прибыль увеличилась на 94 161 000 руб., или на 106,28%;.
В структуре собственного капитала на конец анализируемого периода удельный вес: учредительного капитала составил 0,05%; добавочного капитала составил 58,97%; нераспределенной прибыли составил 40,98%;
Величина текущих обязательств в анализируемом периоде составила 36 718 000 руб. и уменьшилась на 1,92%.
Уменьшение текущих обязательств связано с изменением следующей составляющей: сумма кредиторской задолженности составила 36 718 000 руб. и уменьшилась на 1,92%;.
Анализ структуры финансовых обязательств говорит о преобладании краткосрочных источников в структуре заемных средств, что является негативным фактором, который характеризует неэффективную структуру баланса и высокий риск утраты финансовой устойчивости.
Чистая выручка от реализации за анализируемый период увеличилась с 510 258 000 руб. до 658 474 000 руб. или увеличилась на 29,05%. Величина себестоимости изменилась с 347 326 000 руб. до 441 715 000 руб. или на 27,18%.
Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки сократился с 68,07% до 67,08%.
Сравнение темпов изменения абсолютных величин выручки и себестоимости свидетельствует о росте эффективности основной деятельности.
В целом, финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать и проанализировать с помощью ряда показателей ликвидности, финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности.
Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственного капитала, который на конец анализируемого периода составил 0,9 (при рекомендуемом значении не менее 0,6). Таким образом, к концу анализируемого периода у предприятия имелись широкие возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости. Платежеспособность предприятия находится на уровне ниже оптимального, а тенденция последних изменений свидетельствует о вероятном снижении платежеспособности в будущем.
Структура управления предприятием – линейно-функциональная. Это наиболее распространенная схема управления. В данной модели линейное управление подкрепляется специальными функциональными службами.
Разделение работников на социально-психологические слои условно. Между этими группами не существует каких-то границ. Социально-психологические слои коллектива еще не дают всестороннего раскрытия морально-психологических качеств людей, но в то же время, оперируя ими, руководителю легче ориентироваться в формах и методах работы.
Чтобы не совершать поведенческих ошибок, на предприятии также была разработана своя система работы с коллективом в целом и отдельным работником. Личности были разделены определенные психологические типы с определенным названием, краткой характеристикой каждого из них и рекомендации по общению с ними. Руководителю при общении с сотрудниками полезно знать, к какому психологическому типу характера принадлежит собеседник. Отнесение собеседника к определенному типу позволяет выбрать наиболее целесообразную тактику общения с каждым из них и соответствующим образом реагировать на его поведение, чтобы изменить направление беседы в нужном направлении и добиться от нее больших результатов.
Из экономических инструментов на предприятии используются такие как ценовая политика и конкурентоспособность, именно этим параметрам уделяется наибольшее внимание.
Административно- организационные методы управления на предприятии практически не применяются. Из применяемых методов можно отметить следующие:
- Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
- Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
Четкой организации деятельности на предприятии нет. Однако, на ЗАО «Стрим ТВ» построена схема структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. Минусом такой схемы является то, что она дает лишь общие контуры структуры организации, и является скорее теоретическим стандартом.
Предлагаем проведение реструктуризации ЗАО «Стрим ТВ» Ее цель сделать предприятие более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений - переход от линейно-функциональной к матричной структуре и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые станут центрами прибыли и получат большую самостоятельность в принятии решений.
Особенностью при предлагаемой структуре управления является создание относительно автономных частей в ЗАО «Стрим ТВ» ориентированных на конечный продукт, потребителя и рынок. В рамках данного подхода широко используется взаимозависимость между частями организации. При данном управленческом решении у высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4 – 6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.
Группирование работ вокруг результата решает ряд проблем возникших при линейно-функциональной схеме управления ЗАО «Стрим ТВ». При предлагаемой схеме управления ЗАО «Стрим ТВ» исключается текучка из работы руководства предприятия путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.
Другим важным преимуществом предлагаемой структуры управления является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (услугу, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает работников.
Предприятие ЗАО «Стрим ТВ» сталкивается с возрастающей конкуренцией. Поэтому огромное значение приобретает проблема формирования долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых сегментах рынка. Основы этого закладываются путем разработки и реализации инвестиционной политики предприятия – комплекса мероприятий, направленных на завоевание и укрепление рыночных позиций в долгосрочной перспективе. При ее формировании определяются приоритетные направления капиталовложений и устанавливается оптимальное (по критерию повышения конкурентоспособности фирмы) распределение ресурсов между ними.
Результаты реализации инвестиционной политики зависят от качества управления на предприятии, его способности работать с потенциальными инвесторами с целью привлечения дополнительных источников финансирования. В зависимости от степени решения этих задач управление может либо содействовать развитию, либо тормозить его. Наличие высококачественного управления, способного обеспечить как эффективное использование собственных и привлеченных финансовых ресурсов, так и качественное решение задач повышения конкурентоспособности, является ключевым фактором успеха в реализации рыночной стратегии предприятия.
Всякое вложение капитала является результатом принятия определенного решения. Если в плановой экономике этот процесс для первичного хозяйственного звена был строго регламентирован специальными нормативно-правовыми актами и вписан в общую систему экономического и социального развития страны на пятилетку, то сейчас такие решения принимаются непосредственно на предприятии. Более того, данный процесс для предприятия стал крайне сложен, поскольку принимать инвестиционные решения приходится сообразуясь с воздействиями множества факторов внешней и внутренней среды. Среди них – политическая и общеэкономическая нестабильность, несовершенство правовой базы инвестиционной деятельности, недостаток финансовых ресурсов и т.д.
В вопросах инвестиционной политики ЗАО «Стрим ТВ» рассчитывает только на свою прибыль и не привлекает внешние инвестиции, а это грозит дальнейшему ухудшению положения предприятия на рынке, из-за не внедрения новых технологий.
Основная задача предприятия - выпуск качественной и востребованной продукции, конкурентоспособной с западными аналогами и поэтому в основу его научно-технической деятельности ложится именно производство.
Исходя из этого принципа, можно выделить всего два этапа: подготовка производства и накопление данных о ней; использование накопленной информации для планирования, управления и контроля за ходом производства.
Подразделения, задействованные на этих этапах, должны объединяться единым информационным пространством, которое обеспечит согласованность действий и оперативное внесение изменений как в конструкцию и состав, так и в технологию изготовления изделия или производственный план.
На первом этапе в рамках единого информационного пространства обеспечивается формирование внешнего облика и состава передлогаемой услуги (разработка трехмерной модели, оформление рабочей документации, конструкторских спецификаций и ведомостей), описываются возможные способы его изготовления (варианты технологических маршрутов, способы формообразования и т.д.) и необходимые для производства ресурсы (трудоемкость изготовления, требуемые инструменты, материалы, комплектующие). То есть создается описание того, что именно будет производить предприятие, как и с помощью чего.
В области финансового управления на сегодняшний день наиболее «горячей» для предприятия является область финансового управления. Специалисты в этой области выделяют ряд инструментов, использование которых позволяет эффективно управлять финансами предприятия и предприятием в целом: бюджетирование (или бюджетное управление), управленческий учет, финансовый анализ. На ЗАО «Стрим ТВ». в настоящее время не внедрена система бюджетирования.