Инновации в управлении персоналом как ресурс работы PR-специалиста (стр. 6 из 10)

Следовательно, можно сделать вывод о том, что потребность в изменении системы управления персоналом на ОАО сформировалась под влиянием внешних условий, а также из-за перемен в финансовой системе и системе качества предприятия.

Для разработки и внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО был приглашен специалист по управлению персоналом с дальнейшим закреплением в должности директора по персоналу.

На начальной стадии проектировки изменений в системе управления персоналом ОАО им были собраны сведения о существующей системе управления персоналом (структура, функции, методы работы, используемые технологии и т.д.), которые затем были проанализированы на соответствие современным представлениям о системе управления персоналом с учетом стратегии развития предприятия.

На этой стадии были использованы такие методы, как анализ документов (положения об отделах, занимающихся работой с персоналом, рабочие документы данных отделов, должностные инструкции работников данных отделов), а также интервью с высшим руководством и начальниками подразделений предприятия (на предмет выяснения особенностей системы управления на ОАО; необходимых, на их взгляд, изменений в системе управления; а также возможных путей реализации необходимых изменений в системе управления персоналом).

На стадии разработки была определена концепция, сформированы модель и стратегия управления персоналом.

Концепция, модель и стратегия управления персоналом формировались с учетом особенностей предприятия, информация о которых была получена непосредственно от высшего руководства и линейных менеджеров различных уровней, а также из ранее проанализированных данных. Также необходимо отметить, что большое влияние на разработку концепции и модели управления персоналом оказали современные тенденции в теории управления персоналом.

Основное положение концепции управления персоналом на ОАО заключается в том, что управление персоналом необходимо для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий предприятия; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействования укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Было определено, что в современных условиях самой перспективной является стратегически ориентированная концепция, определяющая персонал не как сокращаемые издержки, а как ресурс, определяющий успех деятельности организации. Принципиальные изменения концепции управления персоналом на ОАО представлены в таблице 1.

Таблица 1. Принципы концепции управления персоналом на ОАО.

До изменений в системе управления персоналом	При формировании новой концепции управления персоналом
Ориентация на текущие проблемы	Ориентация на перспективу
Преемственность	На первом этапе – радикальные изменения, после – преемственность
Административное управление	Социальное партнерство
Ориентация на результат и поведение	Ориентация на результат, поведение и отношение к труду
Ориентация на группу	Ориентация на личность
Отсутствие комплексности	Комплексность и системность

Разработка модели управления персоналом осуществлялась на основе модели, представленной на рис. 2.

Рис. 2 Модель управления персоналом.

Стратегия управления персоналом на ОАО была сформирована исходя из следующих принципов:

Прибыльность – инвестиции только в рентабельные мероприятия и потому преобладание в управлении персоналом таких направлений, как повышение эффективности использования персонала (оптимизация нагрузки и численности через нормирование и научную организацию труда); налаживание жесткого контроля за связью оплаты и результатами труда через разработку систем оплаты; создание технологий отбора, жестких по условиям найма; приоритет в локальном развитии компетенции через систему обучения, переобучения, повышения квалификации; высвобождение излишнего персонала по результатам оценки (через аттестацию).

Динамический рост – центральными в управлении персоналом становятся вопросы развития и трудовых перемещений; формирование гибких, проблемно-ориентированных работников; жесткий отбор лояльных предприятию людей и их максимально быстрое включение в процесс труда через систему адаптации, сплочение коллектива.

Что касается внедрения нововведений в системе управления персоналом, то выделяют восемь этапов:

- диагностика ситуации, внесение корректив в действующие и проектируемые персонал-технологии;

- согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данного нововведения;

- подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением нововведения;

- утверждение пакета документов, регламентирующих работу системы управления персоналом в организации;

- обучение руководящего состава;

- информирование персонала о целях и содержании предстоящих преобразований;

- создание организационной структуры, ответственной за реализацию нововведения;

- собственно внедрение нововведения в системе управления персоналом.

Что касается методов внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО, то они заключались в полной поддержке внедряемых изменений высшим руководством предприятия, т.к. именно оно (высшее руководство) было инициатором данных изменений.

В результате изменений в системе управления персоналом ОАО работа с персоналом стала строиться в большей мере, чем ранее, на научно-обоснованных принципах. Однако нововведения в системе управления персоналом в большей степени вводились директивно, что не могло не вызвать определенных последствий. По оценке руководителя службы управления персоналом, внедрение нововведений в системе управления персоналом ОАО сопровождалось следующими трудностями:

1. Непонимание высшим руководством необходимости внедрения того или иного нововведения, и, как следствие, необходимость объяснения причин изменений в системе управления персоналом.

2. Взаимоотношения с линейными менеджерами. Непринятие ими изменений в организационной структуре предприятия, обращение к высшему руководству по вопросам, которые необходимо решать совместно со службой управления персоналом, попытки действовать «за спиной» у службы управления персоналом.

3. Статус службы управления персоналом вообще и ее руководителя в частности среди других подразделений предприятия и их руководителей.

4. Адаптация сотрудников службы управления персоналом к происходящим изменениям. Консерватизм в работе, недостаток знаний и опыта.

5. Невозможно, или очень трудно, оценить эффективность нововведений в системе управления персоналом.

Итак, сделаем некоторые выводы. Основными изменениями в системе управления персоналом ОАО явились формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ОАО.

Изменения в системе управления персоналом ОАО, прежде всего, были нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия.

Внедрение нововведений в системе управления персоналом предприятия прошло все стадии инновационного процесса. Потребность в изменениях системы управления персоналом была осознана под действием внешних факторов (развитие практического применения последних разработок в области управления персоналом и управления качеством) и изменений в финансовой подсистеме организации.

Разработка нововведений в системе управления персоналом была осуществлена на основе проведенного исследования существующей системы управления персоналом, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия.

Однако теоретические разработки, впрочем, как и всегда, не в полной мере реализовались на практике, что явилось причиной возникновения проблем при внедрении и дальнейшем использовании нововведений в системе управления персоналом ОАО.

Контроль последствий инноваций.

Разработав технологию внедрения изменений, необходимо установить четкие сроки, в которые изменения будут реализованы. В первую очередь это делается для того, чтобы заставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам. Закреплению этих правил способствует проверка выполненной работы.

Эксперты по адаптации человека к новым условиям определили контрольный период, необходимый человеку для принятия (или непринятия) новых правил. Этот период составляет приблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение этого времени осуществляется строгий контроль над четким выполнением поставленных задач, то к концу периода сотрудник привыкает работать в новых условиях. Именно тогда уместно подвести первые итоги: поощрить успешных и побеседовать с отстающими. [25, с.45]

Для закрепления нового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения планировать этап адаптации. На этом этапе нововведения превращаются для персонала в повседневность.

Этапы изменений в компании

1. Осознание руководителем необходимости изменений.