Управление рисками при реализации проектов строительства объектов сотовой связи (стр. 1 из 4)

Реферат

на тему: Управление рисками при реализации проектов строительства объектов сотовой связи

2010

Содержание

Введение

1. Основная часть

1.1 Факторы риска при реализации проектов строительства объектов сотовой связи

1.2 Способы идентификации факторов риска

1.3 Качественный анализ рисков

1.4 Количественный анализ

1.5 Планирование, мониторинг и управление рисками

Заключение

Список литературы

Введение

риск анализ планирование бизнес

Управление рисками предприятия должно представлять собой комплексный подход по разработке и реализации методов и решений, которые дадут менеджерам и руководству компании полную оценку различных видов рисков и нейтрализацию негативных последствий. Поэтому все решения направленные на формирование прибыли предприятия, повышения его рыночной стоимости и обеспечений финансовой безопасности, требуют от финансовых менеджеров владения технологией выработки, принятия и реализации рисковых решений, т.е. управлением риском.

Управлять риском означает превентивную оценку опасностей, прогнозирование развития событий в будущем и принятие мер для усиления положительного эффекта и уменьшения отрицательного, для благополучия экономической системы. Задачи, которые решает введение процедур управления рисками:

· Выявление сфер повышенного риска финансовой деятельности предприятия, генерирующие угрозу его финансовой безопасности;

· Всесторонняя объективная оценка вероятности наступления отдельных рисковых событий и связанных с ними возможностями финансовых потерь;

· Обеспечение минимизации уровня финансового риска по отношению к предусматриваемому уровню доходности финансовых операций;

· Обеспечение минимизации финансовых потерь предприятия при наступлении рискового события.

Добиться роста доходов в обозримом будущем можно благодаря успехам в таких фундаментальных направлениях повышения рентабельности, скорректированной на риск, как:

· повышение эффективности привлечения и удержания клиентов;

· извлечение максимальной прибыли из взаимоотношений с каждым клиентом;

· разработка более эффективных и динамичных бизнес-процессов с минимизацией операционных рисков;

· определение перспективности направлений бизнеса на основе оценки капитала под риском и с использованием результатов на базе адекватных и корректных показателей работы;

· согласование деятельности всей организации в рамках общих стратегических направлений развития на основе интегрированной системы управления рисками.

Таким образом, действия по анализу и управлению рисками становятся неотъемлемой частью бизнес-процесса на современном предприятии.

1. Основная часть

1.1 Факторы риска при реализации проектов строительства объектов сотовой связи

Одна из первостепенных и главных задач, которая стоит перед руководящим менеджментом, это определение факторов риска.

Риск проекта - подразумевает любое событие или действие, которое может неблагоприятно отразиться на достижении организацией ее целей, и мешать ей успешно реализовать свою стратегию. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению - создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и, следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск.

Факторы риска — понятие, обозначающее широкий круг условий, способных оказывать неблагоприятное влияние на развитие.

Классификации рисков (или категории рисков) - структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Классификации рисков предназначены для нескольких целей. Во время выявления рисков они стимулируют видение проектной группой всех возможных рисков, возникающих из различных составляющих проекта. При проведении мозгового штурма классификации рисков облегчают одновременную работу с большим числом рисков, предоставляя подходящий способ группирования схожих рисков. Классификации помогают в разработке единой терминологии, используемой участниками проекта для мониторинга и отчетности о состоянии рисков, а также они совершенно необходимы для составления баз знаний о рисках. Классифицировать риски можно с помощью составления иерархической структуры или составив перечень различных аспектов проекта. В процессе идентификации категории рисков могут пересматриваться. Классификация рисков компании может проводиться на основе различных факторов, например по источникам возникновения, по виду, по характеризуемому объекту, по комплексности, по финансовым последствиям, по уровню потерь и т.д.

На рис. 1 приведен пример иерархической структуры рисков, содержащей категории и подкатегории, которые могут появиться на типовом проекте.

Рис. 1. Пример иерархической структуры рисков

Проведем анализ и перечислим весь спектр негативных факторов на действующем предприятии, занимающимся строительством объектов сотовой связи. Анализ проводится непостоянно, фрагментировано (либо отдельно структурными подразделениями, либо отдельно руководителем подразделения) при отсутствии методичности, в данном опросе участвовали генеральный директор, главный инженер и менеджер проекта.

Негативные факторы при реализации проектов по строительству объектов связи:

· Технические:

o Непостоянные требования Заказчика и систематическое усложнения – часто требования формируются в процессе или по окончании проекта;

o Сбои и несовершенство в технологическом процессе – ведут к увеличению затрат и увеличению времени реализации проекта;

o Степень сложности объектов – не всегда можно учесть, поскольку объекты формируются Заказчиком по группам и выставляются на торги в виде лота, лишь после выигрыша лота можно узнать о сложности объекта;

o Качество услуг – при ненадлежащем качестве, тратиться время на доведения качества услуг до требуемого;

· внешние факторы:

o Монозаказчик или отсутстввие диверсификации заказов - данная проблема стала резко актуальна в последние 3-5 лет, когда стало резко увеличиваться количество конкурирующих организаций на рынке. Раньше, имея одного стабильного заказчика и большие стабильные объемы, этот фактор сглаживался присутствием в нескольких регионах, но опыт показывает, что зависимость от одного заказчика и одного рода деятельности в будущем вносит большую непредсказуемость и нестабильность в осуществление деятельности предприятия. Если раньше 100% деятельности предприятия было связано с одним Заказчиком, то сейчас руководство направленно на сотрудничество с другими организациями, в 2010 году появился второй Заказчик с общей долей 10% в прибыли компании. Трудность в нахождении новых Заказчиков, заключается в установленных жестких барьерах (коррумпированности), высокой конкуренции и отсутствии прозрачных рыночных процедур;

o Субподрядчики в послекризисном пространстве - сильное влияние на наличие данного ресурса оказало введение в 2008-2009 году СамоРегулируемыхОрганизаций в отрасли строительства, что привело к существенным административным, юридическим и финансовым усложнениям в деятельности данных предприятий. В результате чего, количество компаний, которые могут предоставлять данный вид услуги по прежним ценам резко снизилось, или снизилось качество предоставляемых услуг;

o Снижение расценок и демпинг цен конкурентами - особенно после кризиса 2008 года падение цен на услуги строительства объектов от Заказчика составило 10-20%, а вследствие демпинга цен конкурентами до 30-40%;

o Риски при работе с органами государственного надзора – при изменении административных и юридических аспектов оформления объектов строительства, резко возрастают сроки реализации проектов;

o Погодные условия – очень актуальны в сибирских условиях, вследствие весенне-осенней распутицы, зимних морозах, и наличию осадков – факторы от которых зависит технологическая возможность выполнения работ;

· Организационные факторы:

o Сторонние организации, от которых зависит проект - часть работ согласно юридическим и административным требованиям должна выполняться или согласовываться сторонними организациями, что приводит к неопределенности по срокам выполнения проекта и цене;

o Несвоевременность платежей - данный вид рисков был актуальным всегда, поскольку задержка платежей при одном заказчике неизбежность, особо актуальны стали с 2008 года;

o Кредитование – до 2008 компания использовала достаточно активно в своей деятельности, сейчас это практически невозможно, главным образом вследствие требований банком четких программ по погашению кредитов на ближайшие несколько лет, а такую программу компания предоставить не может ввиду отсутствия прогнозирования и программы развития;

o Изменение цен на ресурсы при фиксированной цене заказов – данный вопрос в основном обусловлен ростом цен на строительные материалы, металл;

o Расстановка приоритетов при реализации проектов - ввиду большого количества проектов, достаточно сжатых сроках их реализации, ограниченности ресурсов и трудностями с финансированием ошибки в приоритетах приводят к неизбежным простоям;

· Управление проектом:

o Несовершенство и ошибки в планировании – ведут к простоям, увеличению количества издержек, увеличение длительности реализации проекта;

o Несогласованность информационных потоков внутри фирмы – при отсутствии систематизированного подхода неизбежно приводит к росту издержек на производство, снижению качества предоставляемых услуг и увеличению продолжительности реализации проектов;

o Отсутствие системы контроля – руководство не может полноценно отслеживать состояния производства.