1. Функции менеджера по персоналу
1) Менеджер по персоналу – специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах.
Менеджер по персоналу осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения.
2) Функции менеджера по персоналу.
В своей деятельности менеджер по персоналу руководствуется:
– законодательными и нормативными документами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия;
– уставом предприятия;
– правилами трудового распорядка;
– приказами и распоряжениями директора предприятия и непосредственного руководителя;
– должностной инструкцией.
На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:
– Организация на предприятии работы с персоналом.
– Комплектование предприятия работниками необходимых профессий.
– Организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников.
– Контроль за соблюдением норм трудового законодательства Российской Федерации в работе с персоналом.
– Методическая помощь руководителям подразделений предприятия по всем вопросам, связанным с персоналом.
– Организация здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.
Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу обязан:
– Организовывать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.
– Обеспечивать укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.
– Определять потребность в персонале, изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
– Осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования и штата работников.
– Организовывать обучение персонала, координировать работу по повышению и квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
– Доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
– Организовывать проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
– Совместно с руководителями структурных подразделений участвовать в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.
– Разрабатывать систему оценки деловых и личностных качество работников.
– Консультировать руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.
– Принимать участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.
– Составлять и оформлять трудовые договоры и контракты, вести личные дела работников и другую кадровую документацию.
– Осуществлять руководство подчиненными сотрудниками.
2. Знакомство с вариантами размещения кадровых подразделений в организационных структурах
1) Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.
Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
3. Определение степени укомплектованности предприятия персоналом
Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников – с другой.
Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
– равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
– использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
– обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
– обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.
При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:
– соответствия;
– перспективности;
– сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
– установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
– определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
– возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.
Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.
Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата месту – отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.
4. Методы планирования потребностей в персонале
Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:
• Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;
• Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.
Планирование бывает двух видов:
стратегическое (долгосрочное);
тактическое (ситуационное).
При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.
При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.