В целом, распределение функций сотрудников ОАО «Хабаровскнефтепродукт» соответствует типовой модели бизнес-процессов. Однако, существуют и различия, которые могут оказать существенное влияние на развитие проекта АСБР:
Маркетинговые функции.
В организации отсутствует выделенный маркетинговый блок. В сущности, маркетингом занимаются те люди, которые выполняют и коммерческие функции. Вероятно, в связи с этим в организации отсутствует аналитическая информация по внешней и внутренней среде (а точнее – она представляет собой множество неструктурированной информации, бесполезной с точки зрения анализа). Предполагается, что аналитические функции выполняет привлечённая извне экспертно-аналитическая группа, однако пока результаты ее работы не могут быть использованы. Кроме этого, необходима регулярная маркетинговая работа (что уже не является функцией экспертно-аналитической группы, имеющей фиксированную «разовую» задачу разработки маркетинговой стратегии).
Коммерческие функции.
Если охарактеризовать кратко, то коммерческие функции распределены следующим образом: VIP-клиенты (категория I) – топ-менеджмент компании; крупные/средние клиенты (категория II) – начальники департаментов по реализации; остальные клиенты (категория III) – менеджеры отдела реализации нефтепродуктов, отдела безналичных расчетов и мобильная группа. При этом, мобильная группа выполняет роль пресейл (front-office), а отдел безналичных расчетов – технические продажи (то есть, отработку контрактов, роль back-office). В этой ситуации по клиентам категории III (как минимум) отсутствует адресная работа (ведение клиентов) на этапе отработки контрактов. В то же время, из опыта успешных проектов АСБР, реализованных Компанией АйТи, именно работа account-менеджеров, за которыми закреплены клиенты, обеспечила успешное продвижение услуг АСБР (особенно – на первом этапе развития).
Организационное развитие.
В структуре организации отсутствует выделенное подразделение, занимающееся организационным развитием. Эти функции, главным образом, распределены по руководителям блоков. Как следствие, отсутствует единая модель бизнес-процессов организации, с привязанными к ней организационными ресурсами, регламентами процессов и критериями их эффективности.
Информационное обеспечение.
При развитии АСБР, с ростом числа держателей карт, потребуется справочная служба, которая могла бы обрабатывать простые, стандартные вопросы по работе АСБР, а также осуществлять массовые рассылки информации клиентам. Смарт-карты являются достаточно новым инструментом расчетов и у клиентов, вероятнее всего, мало опыта работы с ними. Кроме того, возможность получения детальной информации о работе АСБР в Филиалах может быть затруднена – из-за отсутствия там штатных специалистов отдела безналичных расчетов. Оптимальным вариантом является информирование клиентов не только по телефону, но и через интернет-сайт.
Техническое обеспечение.
Сложности технического обеспечения связаны, в первую очередь, с недостаточным количеством ИТ-специалистов в Филиалах организации. Так, по информации на август 2005 года, в Филиалах Комсомольск-на-Амуре и Биробиджан работали по одному ИТ-специалисту, выполняющие функции системных администраторов, что явно недостаточно для поддержания функционирования специализированной системы. В остальных Филиалах таких специалистов нет, соответственно, все вопросы технического обслуживания терминальной сети либо должны решаться удаленно (с потерей оперативности), либо местным техническим персоналом (техник, механик - с прохождением соответствующего обучения).
Проведём общий SWOT-анализ положения ОАО «Хабаровскнефтепродукт» на рынке услуг по розничной реализации нефтепродуктов с расчётом по пластиковым смарт-картам:
Таблица 2
| Сильные стороны организации | S1 | Большая сеть собственных АЗС и нефтебаз по всей территории края. |
| S2 | Отлаженные бизнес-процессы приобретения нефтепродуктов, логистики и реализации с использованием наличной и безналичной (талоны, ведомости) форм оплаты. | |
| S3 | Наличие выделенного ИТ-подразделения с достаточно квалифицированными специалистами. | |
| S4 | Наличие развитого аппарата административного управления. | |
| S5 | Стабильность и достаточно большие масштабы организации. | |
| Слабые стороны организации | W1 | Отсутствие бизнес-процессов, удовлетворяющих требованиям внедрения проекта АСБР. |
| W2 | Недостаток квалифицированных технических специалистов в регионах. | |
| W3 | Отсутствие опыта работы с пластиковыми картами. | |
| W4 | Слабо развита структура Филиалов. | |
| W5 | Недостаточное понимание руководством организации специфических требований АСБР. | |
| Возможности окружающей среды | O1 | Первыми в регионе внедряют комплексную автоматизацию с использованием пластиковых смарт-карт. |
| O2 | Наличие всего одного серьёзного конкурента в регионе (Роснефть). | |
| O3 | Наличие устоявшихся связей с крупными корпоративными клиентами. | |
| O4 | Наличие административной и информационной поддержки центрального офиса и других предприятий холдинга. | |
| O5 | Наличие системного интегратора, реализующего проект АСБР в комплексе. | |
| Угрозы окружающей среды | T1 | Низкий уровень доверия клиентов к таким новым средствам расчёта за покупки, как пластиковые карты. Высокий консерватизм в этом отношении корпоративных клиентов в регионе. |
| T2 | Наличие у основного конкурента планов выпуска собственных пластиковых карт. | |
| T3 | Сложность коммуникаций, связанная с распределённостью объектов по большой территории и природными условиями Хабаровского края. | |
| T4 | Низкая квалификация человеческих ресурсов в регионах – очень сложно найти специалистов на местах. | |
| T5 | Системный интегратор после сдачи системы поддерживает на основании заключаемых в дальнейшем договоров только работоспособность АСБР в техническом плане, не оказывая услуг по эксплуатации. |
Итоговая стратегическая матрица в данном случае будет иметь следующий вид:
Таблица 3
| Сильные стороны организации | Слабые стороны организации | |
| Возможности окружающей среды | Определение ориентиров стратегического развития:S1-O1(O2) – Провести интенсивное внедрение АСБР во всех регионах, с целью максимально широкого охвата клиентов обслуживанием по пластиковым смарт-картам.S2(S4)-O3 – Организовать работу с клиентами в направлении перехода на обслуживание по пластиковым картам.S3-O5(O4) – Максимально привлекать ресурсы Системного интегратора и холдинга для решения вопросов проекта. | Определение ориентиров внутреннего развития:W1(W3)-O5 - При содействии Системного интегратора преобразовать бизнес-процессы для соответствия их требованиям АСБР.W2-O5(O4) – Повысить уровень ИТ-сотрудников, провести мероприятия по их обучению в необходимых областях (в том числе с участием Системного интегратора).W4-O4 – Провести оптимизацию структуры филиалов. |
| Угрозы окружающей среды | Выделение потенциальных стратегических преимуществ:S1-T1 – Продемонстрировать имеющимся клиентам на практике достоинства обслуживания средствами АСБР.S1-T2 – Форсировать темпы внедрения АСБР, развернуть рекламу преимуществ обслуживания по пластиковым смарт-картам НК «АЛЬЯНС».S3-T4(T5) – Провести обучение сотрудников в регионах. Организовать выезд сотрудников Управления автоматизации в регионы на период активного внедрения АСБР и первого этапа её эксплуатации.S1(S4)-T3 – Произвести перенос части функций по эксплуатации и обслуживанию АСБР в регионы. | Выделение существенных ограничений стратегического развития:W1-T5(T3) – Необходимо провести реорганизацию бизнес-процессов до завершения основных работ по внедрению АСБР.W3-T2 – Имеется очень ограниченное время на полномасштабный коммерческий запуск АСБР.W2-T4 – Достаточного количества квалифицированных сотрудников непосредственно в регионах получить в короткий промежуток времени нереально. |
С учётом данных, приведённых в этом разделе, могут быть сделаны следующие общие выводы.