3. Прогнозирования вероятности банкротства предприятия
Оценим вероятность банкротства предприятия.
Двухфакторная модель Э. Альтмана.
Z=-0,3877+(-1,0736)*2091/1191+0,579*(10+1191)/5070=-0,3877+(-1,88)+0,137=-2,13 (2008) – так как значение меньше нуля, то вероятность банкротства низкая.
Z=-0,3877+(-1,0736)*2944/1531+0,579*(10+1531)/4376=-0,3877-2,064+0,204=-2,25 (2009) – так как значение меньше нуля, то вероятность банкротства низкая.
Таблица 11 – Анализ структуры баланса и диагностика банкротства
| Показатель | Норма | По состоянию на | |
| 2008 | 2009 | ||
| 1.Текущие активы (итог 2 раздела) | 2091 | 2944 | |
| 2.Текущие пассивы (690-640-650) | 1191 | 1531 | |
| 3.Собственные оборотные средства (490-190) | 890 | 1404 | |
| 4. Коэффициент текущих активов (стр.1/стр.2) | Не менее 2 | 1,75 | 1,9 |
| 5. Коэффициент обеспеченности текущих активов (стр.3/стр.1) | Не менее 0,1 | 0,4 | 0,47 |
| 6.Коэффициент восстановления платежеспособности (стр.4гр.4+(6/Т)*( стр.4гр.4- стр.4гр.3))/2 | Не менее 1. | (1,9+6/12*(1,9-1,75))/2 = 0,99 | |
| 7. Коэффициент утраты платежеспособности (стр.4гр.4+(3/Т)*( стр.4гр.4- стр.4гр.3))/2 | Не менее 1. | (1,9+3/12*(1,9-1,75))/2= 0,97 | |
По данным таблицы 11 видно, что коэффициент обеспеченности текущих активов – в норме, а коэффициент текущих активов ниже нормы и равен 1,9. Рассчитав коэффициент утраты и восстановления платежеспособности мы получили показатели близкие к норме, то есть банкротство предприятию не грозит. Это подтверждается критерием Альтмана.
4. Предложение по улучшению деятельности предприятия
На основе анализа ресурсного потенциала предприятия, сильных и слабых сторон в его деятельности, достигнутых результатов в развитии компании и других материалов можно сделать следующие выводы:
1. У директора компании находится в подчинении много организационных звеньев, которые выполняют широкую номенклатуру услуг, что в свою очередь предъявляет высокие требования к качествам руководителя предприятия. При этом эффективная деятельность организации во многом зависит от квалификации, личных и деловых качеств высшего руководства.
2. В компании лишь эпизодически выполняется работа по поиску клиентов; маркетинговая, кадровая политика и процессы внедрения новых технологий практически совсем отсутствуют (сказывается недостаточность необходимых знаний в данных областях деятельности, а также загруженность сотрудников организации, назначенных по долгу службы параллельно выполнять и эти функции). В компании недостаточно хорошо проходят процессы разработки маркетинговой стратегии, анализа финансово-хозяйственных показателей деятельности организации, а инновационная деятельность организации поставлена перед фактом той или иной организационной или производственной необходимости.
3. В процессе внедрения новых технологий подразделения организации практически оторваны друг от друга и корректировка некоторых этапов проекта при данных условиях приводят к увеличению продолжительности реализации и росту объемов инвестиций выполняемых работ.
4. Отделы в компании маленькие по своему количественному составу (у одного руководителя меньше трех подчиненных); организационная структура компании не прозрачна (в плане состава организационно-технического совета (ОТС), принципов его формирования, функциональных обязанностей каждого его члена и в связи с этим недостаточно четкое распределение ответственности).
5. Многие однородные функции в компании выполняются несколькими подразделениями, что приводит к дублированию и необходимости согласования выполнения той или иной функции. При решении общих задач организации, требующих участия нескольких подразделений начинают преобладать тенденции к волоките и перекладыванию ответственности.
6. Руководитель компании с группой сотрудников, входящих в организационно-технический совет, занимается разработкой стратегии и целей компании. Но с их реализацией возникают проблемы доведения разработанного материала до рядовых сотрудников и, следовательно, понимания ими сути того, какой должна быть компания в средне- и долгосрочном будущем и какими методами должны достигаться поставленные цели. Это приводит к тому, что цели и стратегия наталкиваются на внутреннее сопротивление. Сотрудники компании не убеждены в необходимости проводимых изменений. У них возникает недовольство переменами насаждаемыми сверху. Сотрудники не хотят нарушать установленный порядок, и взаимоотношения.
7. Руководители подразделений компании, входящие в организационно-технический совет, который занимается вопросами стратегического планирования, в процессе выполнения поставленных перед ними задач ставят приоритет решения оперативных проблем ("текучки") выше стратегических. Это отчасти можно объяснить временным отставанием наступления ответственности за невыполнение своих стратегических планов от оперативных.
8. Организация в своей деятельности не рассматривает вопросы выбора форм, способов и источников финансирования инновационной деятельности и развития организации в целом (данные процессы компания осуществляет только за счет собственных средств). Более гибкий подход к использованию этого инструмента позволяет предприятию увеличить свою капитализацию, повысить долю рынка и, следовательно, сохранить тенденцию к росту конкурентоспособности компании.
В связи с вышесказанным необходимо разработать меры в соответствии со стратегическими планами развития организации.
Рассчитав коэффициент утраты и восстановления платежеспособности мы получили показатели близкие к норме, то есть банкротство предприятию не грозит. Это подтверждается критерием Альтмана.
В качестве объектов дальнейшего исследования выбраны пункты из номенклатуры портфеля услуг компании:
· «Предоставление трафика Интернет»,
· «Предоставление городского телефонного номера»,
включенные в бизнес-процессы отдела информационных технологий и отдела телекоммуникаций и связи соответственно. Данные направления имеют в своем составе внутренние резервы, которые не потребуют значительного объема привлечения дополнительных (финансовых, производственных и кадровых) ресурсов.В данном случае внедрение на рынок указанных видов услуг и увеличение количества потребителей планируется реализовать путем дифференциации клиентов компании. Для этого организации необходимо расширить круг клиентов и изменить политику работы с ними, которая направлена в основном только на работу с юридическими лицами.
Суть рекомендуемых мероприятий состоит в том, чтобы обеспечить доступом в Интернет и телефонную сеть общего пользования до 400 абонентов частного сектора, расположенных в непосредственной близости от тех мест, где уже установлено магистральное оборудование.
Список литературы
1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учеб.пособие. М.: Изд-во «Дело и Сервис», 200. – 512 с.
2. Балабанов. И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2001. -208 с.
3. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. – 4-е изд. Доп. И перераб. – М.: Ось-89, 2006. – 864с.
4. Зенкина И.В. Экономический анализ в системе финансового менеджмента. - Феникс, 2007 г., 318 стр.
5. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб./ В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 424 с.
6. Коновалов Л.А., Хворов Ю.И., Ярин Г.А. Производственный менеджмент (организация, планирование и управление на предприятии). Екатеринбург, изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 1999. Гриф Минвуза.
7. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики - учеб. пособие под редакцией д. э. н., проф. Краюхина Г. А. - Санкт-Петербург, 1996, 234 с.
8. Ревенко, П. Финансовая бухгалтерия. / П. Ревенко, Б. Вольфман, Т. Киселева -М.: Инфра-М, 2003. - 528 с.
9. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия./ - М.: ИНФА-М, 2003. - 372 с.
10. Савчук В.П. Управление издержками и целевое планирование прибыли предприятия, Киев: Наукова Думка, 2004. – 165с.
11Сурина Л.Н. Антикризисное управление: Учеб. Пособие. – Екатеринбург. Изд-во Урал.гос.экон.ун-та, 2002. – 111с.