Но здесь имеется одна очень серьезная проблема. Культура предприятий советскою периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что связано с «моральными стимулами» советского периода, ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Формирование такой общности имело побочное значение. Главное содержание всех этих знаково-символических мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитаристских установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма предприятия. Работа на благо государства как собственника предприятия представлялась как главная ценность.
В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. И формирование новой организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.
При становлении этой новой культуры на базе новых ценностей российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. России - страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятии советского социалистического периода на базе новых ценностных ориентаций, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат российского общества.
В России, как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численности работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. При этом следует учитывать, что прошедшее в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по организационным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию организационной культуры стало уделяться в частном бизнесе [18, c. 44].
В настоящее время в России организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей, в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно командной системы.
В России зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению.
Однако, имеется немало руководителей, которые очень серьезно относятся к проблеме становления и развития организационной культуры на своем предприятии. С этой целью на одном из крупных предприятий был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и отделов. Было опрошено 265 человек. Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?», - утвердительно ответило 72 % опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: « не учитывает интересы подчиненных» - 19,3 %; «нет взаимопонимания»- 14,4 %; «нет доверия к подчиненным» - 10,5 %: «не умеет слушать»- 10 %; «не рассматривает вопросы повышения квалификации»- 7 %: «недостаточный уровень квалификации» - 6,5% [9, c. 67].
Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: « правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» - 37,1%; «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» - 29,3%; «умеренно контролировать» - 23,9%; «представлять достаточно прав и информации для выполнения работ»- 19,85%; «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие»- 13,4%; «не вмешиваться в мою работу» - 8,9%; «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности»- 6,5%. Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.
Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% - как директивны и 21% - как либеральный. При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократический – наоборот снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.
Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» - 18,6% опрошенных; «нормальный» - 57%; «удовлетворительный» - 16,7%; «тяжелый» - 6,9%. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать.
Исследования показали, что цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 48% работников предприятия, 52% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: Цели доведены до 20,6 % исполнителей, до 46,6% низшего звена управления, до 61,3% среднего звена управления и до 100% высшего звена управления.
Годятся своей работой лишь 56% опрошенных. На вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?», - только 41,5% ответили «да», а 28,8% ответили «нет», и почти 30% затруднились с ответом. Таким образом, существующая организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности и идентификации себя с предприятием.
Важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлечённость работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?»,- 60,7% опрошенных дали ответ «да», а 19,8% ответили «нет», остальные затруднились с ответом.
А на вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?», - только 15% опрошенных отвели «да», 85% -«нет». Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.
Еще одним фактором патриотизма работников является лояльность их к предприятию, которое формируется удовлетворенность содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. Из опрошенных только 11,7 % считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работников, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как к человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88,35 и 82,4%. На вопрос: «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?»,- 66,7% респондентов ответили нет, 3,9% намерены уйти в благоприятное время, а 29,4% - хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльности работника на предприятии еще не создано [9, c. 68]
Проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия.
3.2Организационная культура как инструмент принятия управленческих решений
Руководителей и менеджеров по управления персоналом сегодня волнует вопрос, как сделать «человеческий потенциал» предприятия фактором устойчивого получения прибыли, то есть речь идет о капитализации человеческого потенциала. Люди, соответственно подготовленные и рационально, с учетом способностей и возможностей каждого распределённые по рабочим местам, должны приносить предприятию больше, чем тратиться на их заработную плату плюс затраты на обеспечение и воспроизводство их деятельности. Сотрудники становятся фактором формирования конкурентного преимущества предприятия. Однако, то же оборудование, сырье, материалы принципиально доступны всем конкурентам. Единственное, чем предприятия могут отличаться друг от друга – это особенности и тонкости технологии и способов организации работы, определяемые организационной культурой, которые дают реальное конкурентное преимущество. Организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность компании также напрямую зависит от существующей организационной культуры. Следовательно организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры функционирования предприятия и является важнейшим резервом роста экономической эффективности.