Для разработки ключевых показателей деятельности сначала формируется список заинтересованных лиц, а потом разрабатываются ключевые показатели, которые позволяют достичь удовлетворенности каждой категории лиц. На основе выделенных показателей создает система оценки и отчетности.
Метод «6 Сигм+ бережливое производство». Метод выделяет шесть основных бизнес-процессов компании, придает большое значение качеству производства и скорости производства и оказания услуг.
Метод ориентируется на удовлетворенность клиента и качество продукции.
Метод «Панель управления» (Tableau de Bordd).
Акцент в данном методе делается на структуру управления и четкое распределение обязанностей между сотрудниками организации.
Данный метод, скорее, тактический техничный, нежели стратегический. Здесь разрабатываются сначала стратегические ключевые показатели деятельности, потом определяются бизнес-процессы организации, формируются как финансовые, так и нефинансовые показатели в рамках каждого бизнес-процесса, назначаются люди, ответственные за каждый процесс и составляются четкие инструкции.
Как мы уже отметили, в российских компаниях чаще применяется система сбалансированных показателей (далее по тексту – ССП).
Преимущества данного метода в том, что он включает в себя как стратегическое так и тактическое управление. Сформированные ключевые показатели эффективности ложатся в основу системы мотивации сотрудников.
Разработка данного метода начинается с создания стратегии организации, выделяются основные аспекты бизнеса. Далее формируются ключевые показатели деятельности для каждого подразделения.
ССП должна включать в себя шесть обязательных элементов:
1. Перспективы. Эти компоненты определяют стратегию компании, включают в себя финансовую составляющую, клиентов, внутренние процессы организации и персонал.
2. Стратегические цели. Характеризуют направление развития организации.
3. Показатели. Задача показателей измерить деятельность компании, определить, насколько результат соответствует поставленной цели.
4. Целевые значения. Характеристика результата, которого должна достичь организация в количественном эквиваленте.
5. Причинно-следственные связи. Связывают все цели и показатели компании, описывают влияние одних целей на другие.
6. Стратегические инициативы. Более конкретные программы и проекты компании, нацеленные на достижение поставленной цели компании.
Выделяют семь этапов разработки и внедрения ключевых показателей деятельности[8]:
1. Определение видения организации. Более абстрактное описание того, к чему стремится организация, миссия компании. В широком понимании – это философия организации, которая определяет сущность, смысл деятельности. В узком понимании – это утверждение, в котором отражается то, для чего существует организация и формулируются ее преимущества на рынке перед конкурентами. Видение призвано делать компанию особенной, оригинальной, отличающей ее от других фирм. Видение – это некоторое расплывчатое формулирование цели, поэтому она не содержит цифр, дат, не привязана к ресурсам.
2. Формирование стратегии и цели. Четкое формулирование целей компании и стратегии. Однозначное определение менеджерами компании. Предполагает наличие альтернатив и выбор более эффективной и важной.
3. Определение перспектив развития и выделение факторов успеха. Данный этап основывается на анализе информации.
· Экономические факторы. (Цена на нефть, соотношения рубля и доллара, уровень доходов населения)
· Политические факторы. Особенность политического строя влияет и на развитие рынка. Кроме того, к данному фактору относится и отслеживание изменений законодательства, таможенное регулирование.
· Рыночные факторы. Любое предприятие должно отслеживать ситуацию на рынке: рынок растет или уменьшается и насколько, каким образом население распределяет свои доходы.
· Технологические факторы. Анализ изменений в технологиях производства, любой техники и оборудования, которое имеет отношение к деятельности компании особенно. В современном мире выживают лишь те организации, которые следят за техническим развитием и адаптируются быстро к новым условиям.
· Факторы социального поведения. Этот пункт подразумевает изучение менталитета, правил, привычек общества, нрава, распределение статусов.
· Международные факторы. Мировые изменений необходимо отслеживать тем фирмам, которые действуют на мировом рынке. В этом случае нужно анализировать экономику, политику, общество других стран.
Все эти факторы действуют на предприятие в равной степени. Компания с течением должна развиваться, а потому при стратегическом планировании необходимо учитывать внешнюю среду, в которой находится организация сейчас, а также прогнозировать, как с течением времени эта ситуация изменится.
Анализ внутренней среды подразумевает исследование сильных и слабых сторон компании, ее конкурентных преимуществ.
При обследовании анализируются все процессы внутри организации: бухгалтерский учет, персонал: численность, функционал, квалификация, производственные мощности, культура и образ корпорации, маркетинг.
4. Определение критериев ключевых показателей деятельности. Выделяются критерии для отбора ключевых показателей деятельности.
5. Создание ключевых показателей деятельности. На этом этапе разрабатываются ключевые показатели деятельности на каждом уровне организации, выполнение задач которого ведет к достижению поставленной перед организацией цели.
6. Установление причинно-следственных связей. Производится классификация и группирование ключевых показателей деятельности, определяются взаимосвязи и факторы влияния. Составляются карты стратегически задач.
7. Разработка системы оценки и метода расчета. Для каждой задачи разрабатываются параметры оценки. Каждый ключевой показатель должен быть выражен в цифрах, а также иметь нормативные данные, с которыми будут сравниваться результаты деятельности.
8. Составление планов действий. Здесь имеются в виду планы действий организации по внедрению системы сбалансированных показателей. Разрабатывается алгоритм действия системы и ее внедрения в компании. На этом этапе можно продиагностировать систему, выявить проблемные места, недочеты и доработать.
9. Внедрение ССП. Система сбалансированных показателей вписывается в структуру управления организацией. Распределяются обязанности и ответственность среди сотрудников, проводится обучение работы с системой, формируются карты показателей методы оценки результатов для каждого сотрудника, привязывается система показателей к мотивации сотрудников, вводится в действие, начинает функционировать.
10. Управление и контроль. Насколько тщательно ни была разработана система, на практике выявятся недоработки, которые необходимо будет устранить. Кроме того, на этом этапе система адаптируется не только в рамках организации, но и под условия рынка. Осуществляется контроль исполнения системы и управление персоналом по ССП.
Система сбалансированных показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности организации, позволяет прогнозировать ситуацию, предупреждать возникновение проблем.
Эффективная ССП сосредотачивает ресурсы компании на реализации стратегии и достижении поставленных целей, обеспечивает связь между стратегией и тактикой. Результатом внедрения ССП на предприятии является повышение эффективности организации, повышение управляемости, снижение рисков и достижение цели в кротчайшие сроки.
В основе любого метода управления лежит документирование. Система KPIздесь не является исключением.
В рамках разработки системы KPIсоздаются матрицы стратегий, матрица стратегических целей, матрица ключевых показателей деятельности.
Существует несколько типов каждого их перечисленных видов матриц.
Матрица стратегий
Составление матрицы стратегий – довольно сложный процесс, целью которого является оптимальный выбор стратегии для компании на основе объективного анализа имеющихся стратегий.
В рамках каждого бизнес-процесса существует множество методов составления матриц стратегий. Рассмотрим некоторые из них.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
· Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
· Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
· Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
· Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.[9]
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.
SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Алгоритм формирования матрицы SWOT-анализа.
1. Определяется основное направление развития предприятия.
2. Оцениваются силы и рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли компания двигаться в указанном направлении, и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ).
3. После этого формулируются цели предприятия, учитывая его реальные возможности.
4. Формируется маркетинговая стратегия предприятия.
5. Формулируется конкурентное преимущество компании.
После проведения SWOT-анализа организация более четко представляет себе преимущества и недостатки, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей, и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.