Основным принципом системы PerformanceManagementявляется постановка целей и задач, которые «каскадируются» сверху вниз - цели компании, цели подразделения, цели отдела, цели сотрудника. Причем цели сотрудника должны формулироваться в полном соответствии с целями и стратегией компании.
Все цели должны соответствовать формату SMART.
Этот термин отнюдь не нов, но все же приведу расшифровку этой аббревиатуры SMART– это Specific Measurable Achivable Relevant, Time-bounded. Другими словами, цели должны удовлетворять следующим условиям:
· Точные, конкретные (Specific)
· Измеримые (Measurable)
· Достижимые (Achivable)
· Релевантными (важными) (Relevant)
· Ограниченные во времени (Time-bounded)
Только подобный формат постановки целей повышает мотивацию сотрудников к их достижению. Немаловажным моментом является грамотная декомпозиция целей – с верхнего уровня на нижний. Когда сотрудник четко ознакомлен с целями компании и осознает причинно-следственную связь своих целей и задач со стратегией компании, это мотивирует персонал к реализации своих собственных возможностей.
Задача системы KPIи сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Что будем измерять? Уровень достижения целей. Набор показателей включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.Ключевые показатели деятельности позволяют не просто охарактеризовать результат, к которому должен стремиться сотрудник, какую работу он для этого должен выполнить, в каком количестве, и за какое время, но и оценить полезность каждого сотрудника для компании.
Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только те задачи, и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. Но с другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компании стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.
Итак, внедрение системы KPIв компании проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы в целом. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. И в этом случае на помощь призвана прийти стратегическая карта компании, которая наглядно и доступно отобразит, как интегрированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию, доступно иллюстрируя причинно-следственную связь.
По исследованиям социологов, специалистов по менеджменту и управлению персоналом, известно, что на каждом предприятии эффективными в любых условиях являются не более 10 % сотрудников, в то же время около 10% работников не приносят пользы организации ни при каких условиях. Эффективностью остальных 80% работников необходимо управлять: ставить перед ними четкие задачи и контролировать процесс выполнения и итоги их работы, мотивировать каждого сотрудника, используя монетарные и нематериальные способы мотивации.
Система ключевых показателей деятельности является комплексным подходом к управлению организацией, и обеспечивает претворение в жизнь стратегии компании.
Под системой KPIпонимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает KPI, необходимые для каждого объекта контроля (структурные, функциональные подразделения), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности компании и направлены на достижение ее стратегических целей. Стоит, однако, отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.
Структура системы KPIопределяется в зависимости от стратегии компании. А также в зависимости от цели внедрения системы KPIна предприятии. Для каждой выработанной стратегической цели разрабатываются ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicator — KPI). С помощью подбора KPI, которые являются, по сути, индикаторами соответствия уровня текущих показателей деятельности стратегическим целям компании, измерителями достижимости этих целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности. Еще раз подчеркну, что финансовые показатели, безусловно, важны, поскольку отражают финансовую составляющую ССП. Но оценивать эффективность развития бизнеса, выраженную исключительно в деньгах, было бы некорректно.
Количественные и качественные ключевые показатели, позволяющие оценивать деятельность, строить среднесрочные и долгосрочные прогнозы, для каждой компании должен быть определен индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса. Здесь нет готовых рецептов, за исключением некоторых рекомендаций:
· ограниченное количество;
· единство для всей компании;
· измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;
· прямая связь с важнейшими факторами успеха;
· подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;
· мотивирующий стимул для сотрудника.
В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.
Отсроченные KPI носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные KPI являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц. К опережающим - относятся показатели, касающиеся повышения квалификации персонала, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.
При разработке методов управления по KPI необходимо классифицировать индикаторы на[1]:
· KPI, которые имеют стратегический характер;
· KPI, которые имеют нормативный характер.
Следует понимать, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. И если достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании, то значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. В качестве примера KPI, которые имеют стратегический характер, можно привести такие показатели, как Капитализация, доля рынка, в то время как нормативный характер носят такие показатели, к примеру, как Коэффициент текучести кадров.
Показатели стратегического типа должны отражать конкурентные преимущества компании.
Конкурентное преимущество (competitiveadvantage) – это завоевание более прочных позиций на рынке по сравнению с позициями конкурентов, достигнутых путем предоставления потребителям больших благ.
Конкурентное преимущество – это положительное отличие от конкурента. Иными словами, конкурентное преимущество – это та причина, по которой клиент выбирает компанию или продукт определенной компании. Из этого определения вытекает следствие, что имеющееся у компании положительное отличие должно быть значимым для клиента и это отличие должно быть клиенту известно.
Высокие оценки работы по ключевым показателям деятельности стратегического типа в компании влекут за собой достижение стратегической цели, и обеспечивают достижение маркетинговой стратегической цели. Каждый стратегический показатель деятельности компании отражает какой-либо аспект конкурентного преимущества.
Ключевые показатели деятельности нормативного типа носят временный характер, то есть, привязаны к какому-либо временному периоду. Можно сказать, что если ключевые показатели стратегического типа отвечают за достижение цели, то ключевые показатели нормативного типа отвечают за решение задач, необходимых для достижения цели.
Подобная классификация ключевых показателей деятельности является важной, так как соотносится со структурой распределения финансовых и иных ресурсов компании для достижения цели.