Мониторинг KPI. Финансовый отдел
| Документ | Кому предоставляет | Сроки |
| Сводная таблица с результатами по KPI | Генеральный директор | 7-й день СМ |
| Плановые показатели | Генеральный директор | За 10 дней ПМ |
| Финансовый отчет | Генеральный директор | 7-й день СМ |
| План расходов | Руководители отделов | За 10 дней ПМ |
| План доходов | Руководитель отдела маркетинга | За 10 дней ПМ |
Таблица 22
Мониторинг KPI. Производственный отдел
| Документ | Кому предоставляет | Сроки |
| Сводная таблица с результатами по KPI | Генеральный директор | 7-й день СМ |
| Плановые показатели | Генеральный директор | За 10 дней ПМ |
| Отчет о разработке новых продуктов | Руководитель отдела маркетинга | 3-й день СМ |
| Заявка о необходимых финансовых средствах | Финансовый директор | За 10 дней ПМ |
| Предложения по удовлетворенности клиентов | Руководитель отдела маркетинга | За 7 дней ПМ |
| Отчет об облуживании клиентов и ремонтных работах | Руководитель отдела маркетинга | 3-й день СМ |
Таблица 23
Мониторинг KPI. Отдел персонала
| Документ | Кому предоставляет | Сроки |
| Сводная таблица с результатами по KPI | Генеральный директор | 7-й день СМ |
| Плановые показатели | Генеральный директор | За 10 дней ПМ |
| Отчет о результатах системы KPI | Генеральный директор | 3-й день СМ |
| Аналитические записки KPI | Генеральный директор | 3-й день СМ |
| Заявка на финансы | Финансовый директор | За 10 дней ПМ |
| Техническое задание на автоматизацию | Директор производства | За 7 дней ПМ |
Таблица 24
Мониторинг KPI. Генеральный директор
| Документ | Кому предоставляет | Сроки |
| План для всей организации | Руководители отделов | За 7 дней ПМ |
| Планы подразделений | Руководители отделов | За 6 дней ПМ |
| Аналитические записки | Руководители отделов | За 3 дня ПМ |
Планы для всех подразделений имеют общую структуру:
За 10 дней до окончания месяца, предшествующего плановому периоду все руководители отделов представляют собственные планы для подразделения, для сотрудников и для себя по каждому из выделенных показателей.
На седьмой день каждого месяца генеральному директору руководители отделов представляют на рассмотрение отчеты с результатами по ключевым показателям деятельности за предшествующий период.
В течение первой неделе каждого месяца руководители отделов формируют документы для руководителей других отделов, информация которых нужна для формирования отчета генеральному директору.
Просьбы, рекомендации, запросы в другие отделы компании также направляются за 10-5 дней до конца предшествующего месяца.
К разработанной системе KPIмы привязали материальную систему мотивации сотрудников. То есть результаты деятельности по ключевым показателям влияют на уровень заработной платы.
Заработная плата руководителей отделов рассчитывается по формуле:
ЗП=Оклад+Бонус за задачи+Бонус за KPI+ Бонус за проекты.
Оклад определяется штатным расписанием, выплачивается ежемесячно.
Бонус за задачи – ежемесячно выплачивается за выполнение задач в мотивационной карте.
Бонус за KPIвыплачивается ежеквартально за достижение ключевых показателей деятельности.
Бонус за проекты – выплачиваются за выполнение проектных работ из бюджета проекта после закрытия проекта.
Бонус за задачи рассчитывается следующим образом:
Бонус за задачи =Максимальный бонус * % по шкале * Вес задачи.
Максимальный бонус - это бонус в руб., установленный руководителем сотрудника.
% по шкале - % от максимального бонуса, выплачиваемый при достижении определенных результатов.
Формальный факт – это условный % выполнения конкретной задачи. Может быть в диапазоне от 0 до 100 %. Выполнение задачи более 100 % = 100 %.
Для получения Бонуса за задачи необходимо чтобы суммарное выполнение всех поставленных задач составляло не менее 70 %. Если данный показатель менее 70 %, то бонус не выплачивается.
Процедура внедрения системы KPIначалась с момента разработки. В разработку проекта были вовлечены все сотрудники компании. Все процедуры производились внутренними силами. Это позволило разрешить проблемы и вопросы о пользе системы и ее применении еще на этапе разработки. Каждый работник заранее задумывается о показателях, о том, как их достичь, как быть эффективным.
Кроме того стоит отметить, что сотрудники осознают на этапе разработки необходимость совместной работы для достижения цели компании, понимают взаимосвязь бизнес-процессов и решают вопросы полномочий и ответственности. Еще до внедрения системы KPIработники решили применять ее наработки на практике, чтобы оценить и заранее предусмотреть проблемы и разрешить их в проекте.
Разработка системы своими силами затрачивает много времени и сил сотрудников, однако нам удалось разработать проект за два месяца.
Новую систему сотрудники приняли спокойно и адекватно, мы предположили, что это связано с некоторыми проблемами в организации и ожиданием сотрудниками улучшений. Таким образом, в рамках компании внедрение системы KPIне потребовало особых усилий и затрат.
Самым сложным этапом в разработке проекта по разработке системы ключевых показателей деятельности компании оказался самый начальный – формирование стратегических целей, выделение бизнес-процессов организации и систематизация выделенных ключевых показателей.
В процессе перехода России от командной экономики к рыночной, предприниматели отказались от каких-либо видов планирования, и в течение нескольких лет «отдыхали» от авторитарных требований. Однако довольно в короткие сроки стало понятно, что для успешного ведения бизнеса недостаточно интуиции.
Сегодня предприниматели понимают, что стратегическое планирование и разработка тактических методов достижения цели – это основа, как конкретным коммерческим проектам, так и самим организациям. Стратегическое планирование позволяет осознать цель проекта, спрогнозировать развитие событий, подготовиться к решению проблем, детально проанализировать экономические и организационные аспекты. Система KPI- один из методов построения системы управления персоналом и стратегического управления компанией.
Мы провели масштабную работу, и теперь можем смело сказать, что формирование системы KPIв организации – это не просто тяжелая работа, это почти искусство. Для составления системы ключевых показателей деятельности требуется иметь творческое мышление, способность придумать и проработать новую идею, аналитическое мышление, чтобы изучить информацию и сделать правильные выводы, разносторонность, способность в комплексе увидеть бизнес - процессы организации, уловить взаимосвязь между ними, определить показатели, которые являются ключевыми.
К сожалению, разработанный проект системы KPIне дает гарантии успешности бизнеса и даже не гарантирует успешность внедрения системы в организации. Более того, большая часть разработанных систем, имеющих точные и грамотные расчеты, оказывается совершенно не приспособлена к реальной экономической ситуации и необходимой сфере деятельности. Такие системы KPIзачастую оказываются непригодными к использованию.
Сегодня существует множество видов систем ключевых показателей деятельности организации, практически в любом магазине можно купить книги с советами и рекомендациями по формированию системы и внедрению ее в компании. Однако в литературе учат излагать на бумаге идею. И ни один источник не может дать универсальных советов, подходящих всем организациям. В связи с этим, можно сделать вывод, что даже умея грамотно и четко выявлять бизнес-процессы организации, рисовать схемы на бумаге, составлять перечни ключевых показателей, никто не получает гарантию эффективного бизнеса.
Данная дипломная работа посвящена разработке проекта системы ключевых показателей деятельности организации, занятой в сфере телекоммуникационных и информационных услуг.
Предложенная идея возникла на основе диагностики предприятия, в котором работает автор дипломной работы и выявлении некоторых проблем: непонимание сотрудниками компании общей цели, отсутствие четких планов и задач у сотрудников, отсутствие системы оценки деятельности работников.
В процессе формирования проекта была проведена работа, в которой принимали участие все сотрудники компании. Проект на данный момент еще не был внедрен в организации, однако уже на этапе разработки видны результаты: сотрудники с энтузиазмом взялись за решение поставленных задач, проявляют активность и вовлеченность, уже сейчас задумываются о целях своей работы и эффективном планировании, о том, как выстроить взаимодействие между подразделениями, чтобы совместными усилиями дробиться поставленной цели.
Полученные данные в результате разработки проекта дают нам возможность приступить к реальному внедрению проекта в деятельность организации.