Было принято решение формировать ключевые показатели деятельности организации по пяти основным блокам: политика и развитие, финансы, персонал, внутренние бизнес-процессы компании, работа с клиентами и маркетинг.
Критерии были определены на совещании стратегического комитета, посвященном критериям ключевых показателей деятельности.
· Показатели должны отражать степень достижения целей компании.
· Показатель должен влиять на управленческие решения, а решения в свою очередь, зависеть от показателя.
· Показатель должен быть измеряемым.
· Показатель должен меняться при влиянии на него сотрудников компании.
· Показатель должен иметь связь с другими показателями.
· Метод измерения показателя можно автоматизировать.
· Показатель должен быть связан с финансовыми целями организации, экономически целесообразен.
· Смысл показателя должен быть понятен каждому сотруднику, даже низшего звена.
· Показатель должен давать важную информацию для принятия решения.
· Показатели не должны дублировать друг друга.
· Показатели должны охватывать все бизнес-процессы организации.
· Показатели должны отражать аспекты конкурентного преимущества компании.
· Нормативные показатели вытекают из стратегических показателей.
· Количество ключевых показателей по каждому аспекту деятельности компании не должно превышать десяти.
· Показатели должны быть практичными, актуальными.
Для оценки каждого выделенного показателя необходимо разработать шкалы оценки, определить единицы, в которых будет измеряться показатель. Среди единиц могут быть рубли, штуки, проценты, баллы. Если принимается решение, что показатель будет оцениваться по балльной системе, то необходимо разработать шкалу оценки, которая должна интерпретировать уровни показателя. Кроме того, необходимо составлять эталон эффективности предприятия, с которым будут сравниваться результаты работы. Итоги обработки в этом случае должны характеризовать близость результатов к эталону.
Также нужно разработать шкалу соответствия целям организации. То есть итоговый анализ результатов по показателям должен отражать близость результата к поставленной цели, а также относительную эффективность работника по показателю.
Выделенные критерии и требования к ключевым показателям деятельности были также зафиксированы в Положении о разработке системы ключевых показателей деятельности компании.
Разработка ключевых показателей деятельности компании была признана проектом особой важности. В работе над проектом «Разработка ключевых показателей деятельности» принимают участие все сотрудниками компании.
Нами был разработан документ Положение «Об ответственности сотрудников в рамках выполнения проекта», согласно которому:
Менеджером проекта назначен руководитель отдела персонала.
Ответственность за результаты деятельности подразделений организации в разрезе индивидуального набора ключевых показателей несут руководители отделов.
Руководители отделов обязаны:
1. Участвовать в разработке плана мероприятий для достижения стратегических целей компании.
2. Участвовать в разработке индивидуального набора ключевых показателей.
3. Своевременно предоставлять достоверную информацию для формирования плановых и фактических отчетов.
4. Обеспечить достижение целевых значений своих показателей.
5. Обеспечить достижение целевых показателей своих подчиненных.
6. Вносить поправки в систему показателей и плановые отчеты, согласно существующей ситуации.
7. Выдвигать предложения по совершенствованию процесса стратегического управления.
Сотрудники компании, не являющиеся руководителями обязаны:
1. Своевременно предоставлять достоверную информацию для формирования плановых и фактических отчетов.
2. Обеспечить достижение своих ключевых показателей.
3. Оценивать выполнение плана мероприятий и достижения целевых значений ключевых показателей.
4. Выдвигать предложения по совершенствованию системы KPI.
Положение было введено в действие приказом генерального директора.
Следующим этапом нашей работы было формирование плана мероприятий по разработке и внедрению системы KPI.
Таблица 6
План разработки проекта «Разработка и внедрение системы KPI»
| № | Этап | Ответственное лицо | Сроки |
| 1 | Выявление целевых бизнес-процессов компании | Стратегический комитет | Среда первой недели |
| 2 | Формирование системы целевых бизнес-процессов организации, выявление ключевых показателей деятельности | Стратегический комитет | Пятница второй недели |
| 3 | Установление связей ключевых показателей деятельности | Стратегический комитет | Пятница второй недели |
| 4 | Распределение ответственности за дальнейшие этапы работы над проектом | Стратегический комитет | Пятница второй недели |
| 5 | Распределение ответственности за KPIпо отделам и по должностям | Руководители отделов | Среда третьей недели |
| 6 | Разработка счетных карт | Финансовый директор | Пятница четвертой недели |
| 7 | Разработка проекта по мотивации персонала по системе KPI | Руководитель отдела персонала | Пятница четвертой недели |
| 8 | Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений, форм отчетности | Руководители отделов | Среда четвертой недели |
| 9 | Разработка регламента ежемесячного планирования KPI | Руководитель отдела маркетинга | Среда пятой недели |
| 10 | Разработка регламента формирования фактических карт | Коммерческий директор | Среда пятой недели |
| 11 | Разработка регламента карт мотивации | Руководитель отдела персонала | Среда пятой недели |
| 12 | Утверждение системы KPI | Генеральный директор | Пятница пятой недели |
| 13 | Разработка документов по внедрению системы KPIв организации | Руководитель отдела персонала | Пятница шестой недели |
| 14 | Внедрение системы KPI | Генеральный директор | Первый календарный день следующего месяца |
Обозначенный план был выдан всем руководителям подразделений под роспись об ознакомлении. В компании на период разработки проекта был создан особый режим работы – руководители подразделений и особенно члены стратегического комитета переведены на ненормированный рабочий день. Каждый понедельник проводится собрание стратегического комитета, длительностью 40 минут, на котором проговариваются планы на неделю. По средам проводится собрание длительностью 1 час для обсуждения промежуточных результатов работы. По пятницам члены стратегического комитета и при необходимости другие сотрудники организации работают над проектом с 14 часов, освобождаясь при этом от выполнения основных производственных задач.
На заседании стратегического комитета были определены целевые бизнес-процессы компании, которые обеспечивают достижение стратегических целей:
1. Маркетинг клиента (поиск клиентов, изучение потребностей, формирование предложений, удовлетворяющих запросы клиентов, продвижение компании и реклама).
2. Выполнение заказов клиентов (снабжение, производство, хранение, отгрузка, доставка товара).
3. Послепродажное обслуживание клиентов (поддержание лояльности клиентов, техническое обслуживание, изучение удовлетворенности).
4. Разработка новой продукции (разработка нового ПО в соответствии с запросами клиентов, работа с интернет - магазином, обновление, появление брендовых новинок).
5. Освоение новых рынков (планирование новых рынков, маркетинговые исследования, реклама и продвижение компании на новых рынках).
6. Поддерживающие процессы (документооборот компании, бухгалтерия, материально-техническое обеспечение, безопасность).
7. Показатели процессов развития компании.
Следующим этапом является создание ключевых показателей деятельности для каждого бизнес-процесса компании.
Для реализации данного этапа мы создали таблицу для заполнения ее руководителями отдела. За заполнение таблиц ответственными были назначены руководители отделов. Конечно, разработкой бизнес-процессов и ключевых показателей деятельности должны заниматься все сотрудники компании, то есть работники самых низших звеньев, а руководители отделов совмещают данные сотрудников, корректируют, формируют сводную таблицу и предоставляют на рассмотрение стратегическому комитету.
Таблица 7
Форма для создания ключевых показателей деятельности
| № п\п | Бизнес-процесс | Ключевые показатели | № KPI | Ед.измерения |
Таблица № 8
Распределение ответственности за разработку KPI
| № п/п | Бизнес-процесс | Ответственное лицо |
| 1 | Маркетинг клиента | Коммерческий директор |
| 2 | Выполнение заказов клиентов | Руководитель отдела снабжения |
| 3 | Послепродажное обслуживание клиентов | Коммерческий директор |
| 4 | Разработка новой продукции | Директор производства |
| 5 | Освоение новых рынков | Руководитель отдела маркетинга |
| 6 | Поддерживающие процессы | Финансовый директор |
| 7 | Показатели процессов развития компании. | Генеральный директор |
Генерирование идей курирует менеджер проекта – руководитель отдела персонала. Он же отвечает за своевременность предоставления информации всеми ответственным лицами и контроль соответствия выделенных ключевых показателей определенным критериям. Количество генерированных ключевых показателей не должно превышать 20 штук.