1. Выявление слабых сторон («красные флажки»):
* недостаточность информации;
* неуверенность в сведениях;
* агент влияния, с которым не установлен контакт;
* агент влияния – новичок;
* реорганизация – все агенты влияния заменены.
2. Определение сильных сторон («арсенал»).
* Кто из агентов влияния наиболее позитивно относится к вашему предложению?
* Кто из них лучше подходит для роли «консультанта»?
* Обращались ли вы уже к этим людям за помощью в продвижении на более сильную позицию?
3. Определение действий по наращиванию «арсенала».
4. Определение действий по использованию «арсенала» для устранения «красных флажков».
«Красные флажки» выставляются по агентам влияния. Знаем ли мы агента, его интересы, имеем ли доступ к нему и в какой стадии находятся отношения с каждым из агентов.
На этом этапе необходимо составить план действий, направленный на то, чтобы снять или минимизировать влияние «красных флажков».
Оценка текущего состояния
Текущее состояние компании–клиента – это комплексная характеристика восприятия агентами влияния важных аспектов окружающей среды.
Какие состояния бывают?
* «Рост». Существуют некие желаемые достижения и реальные результаты. Они не совпадают, и клиент стремится этот разрыв сократить. Если агент влияния так оценивает свою ситуацию, то она идеальна для продавца, потому что ему остается показать, как его предложение поможет агенту эту разницу минимизировать. Вероятность продажи в этом случае высока.
* «Проблема». У агента влияния есть цель, но реальная ситуация не благоприятствует ее достижению. Наоборот, движение идет не к желаемой цели, а от нее. Вероятность продажи высока, если предложение продавца помогает разрешить проблему, устранить ее причину или хотя бы вернуть прежний уровень достижений.
* «Штиль». Агент влияния уверен, что желаемый результат достигнут. В этой ситуации он не видит смысла в предлагаемом продукте. Его лозунг: «Зачем сейчас раскачивать лодку?» Вероятность продажи в этом случае низка.
* «Самоуверенность». Агент влияния убежден, что реальная ситуация такова, что лучше и не бывает, что он достиг даже больше, чем мог замыслить. В такой ситуации вероятность продажи равна нулю. Понятно, что он скажет: «Мои дела еще никогда не шли так хорошо. Кому нужно ваше предложение?» Возможно, именно с этим столкнулся торговый агент нашей рекламной фирмы, услышав от генерального директора компании–потенциального партнера, что его фирме не нужны рекламные услуги: она и так пользуется популярностью.
Поэтому еще до встречи следует понять, как оценивает текущее состояние каждый из агентов влияния, и примерно определить его готовность к сотрудничеству в баллах: 5 – данный агент с энтузиазмом будет помогать нам; 4 – будет горячим сторонником; 3 – будет содействовать; 2 – заинтересуется; 1 – согласится; –1 – возможно, не будет мешать; –2 – будет незаинтересован, –3 – займет умеренно негативную позицию; –4 – окажет противодействие; –5 – данный агент влияния будет категорическим противником сотрудничества.
Проанализировав полученную информацию, отметьте противоречия «красными флажками».
Далее следует продумать, как будет выстроена работа с каждым из агентов влияния. Например, один из них оценивает состояние как «Проблема». Продавец должен продумать, как с помощью извлекающих вопросов «вытянуть» эту проблему на свет и показать ее значимость. Если агент оценивает состояние по типу «Самоуверенность», то разговор с ним о проблемах не получится. Им можно сейчас манипулировать, но это, по всей видимости, приведет к резко негативной реакции. Следовательно, пока не стоит пытаться продать ему ваш товар, для начала необходимо наладить с ним хорошие отношения, чтобы он хотя бы не вредил.
Определение результатов и выигрышей
Далее для каждого из агентов влияния следует выделить «результаты» и «выигрыши». Результат – измеримый корпоративный эффект от использования вашего продукта или услуги, т.е. итог, который компания может получить в целом. Выигрыш – это не всегда измеримая польза, которую получит данный конкретный человек от применения вашего продукта или услуги. По сути, выигрыш – выполнение того обещания, которое человек сам себе дает. Например, я хотел, чтобы мой статус в компании вырос, и я этого добился благодаря успешному сотрудничеству с фирмой N и проведенной с ее помощью рекламной кампании, давшей хороший результат.
Для финансиста хорошими результатами могут стать сокращение затрат, соответствие бюджету, возврат инвестиций, рост производительности, прибыльность, оптимизация денежных потоков. Для «потребителя» – надежность, рост производительности, оптимальное решение проблем. Для «техника» – наилучшее соответствие требованиям спецификаций, своевременность поставки, надежность. На основе информации о компании, личности агента влияния и, самое главное, возможных желаемых результатах необходимо спрогнозировать выигрыши для каждого из агентов влияния. Чтобы уточнить сведения, можно обратиться с вопросом к консультанту или даже к самому агенту: что лично для вас будет выигрышем от нашей сделки? Выигрышами могут быть улучшение собственного материального положения, повышение статуса агента влияния в его фирме, получение им значимого для него опыта и знаний или удовлетворения от совместной плодотворной и творческой работы с представителями вашей компании. Взаимодействуя с каждым из агентов, продавать надо не результат, а выигрыш.
Создание «профиля идеального клиента»
Проанализировав весь накопленный опыт, можно создать «профиль идеального клиента» – перечень характеристик партнера, обеспечивающих наиболее комфортную работу с ним. Это, с одной стороны, демографические характеристики, с другой – психографические: личностные особенности, ценности, установки, принятые в компании и разделяемые ее сотрудниками. Нарисовав портрет идеального клиента, необходимо сравнить с ним описание, данное нами каждому из агентов влияния, и понять, какой еще информации не хватает, какие черты личности данного агента влияния нас пугают, какие острые углы предстоит обойти. Так, например, «красным флажком» стоит обозначить отсутствие хотя бы приблизительных данных о личностных особенностях агента влияния, тщательно обдумать, как реагировать на проявления свойственных ему вспыльчивости, подозрительности, резкости.
Распределение времени
Значимость клиента определяется вероятностью заключения с ним долгосрочного контракта, а временные затраты на работу тем, на какой стадии находятся отношения.
Первоочередное внимание продавец уделяет «Самым лучшим» своим клиентам. В эту категорию попадают компании, основная информация о которых уже собрана, установлены все агенты влияния, с ними налажен позитивный контакт, и они практически готовы заключить сделку. Работа с «Самыми лучшими» клиентами занимает немного времени, поскольку все основные шаги уже сделаны, так что ситуация находится под контролем: дальнейшее развитие событий абсолютно не зависит от везения или удачи. Дело остается за малым: продавцу предстоит выяснить ряд деталей, и он уже знает свои следующие действия. Этим он и занимается в первую очередь.
На второй план выходят «Перспективные компании», привлекательные с точки зрения получения заказа (платежеспособны, активно развиваются, могут заинтересоваться предложением вашей фирмы, обладают позитивной репутацией на рынке). Продавец ведет предварительный сбор и анализ информации о них. Эта работа отнимает у него больше времени, чем общение с «Самыми лучшими» клиентами.
В третью категорию «В работе» попадают те компании, в которых продавцу удалось установить контакт не менее чем с одним агентом влияния. На работу с такими потенциальными клиентами продавец тратит максимальное количество времени, предпринимая основные шаги.
На распределение времени влияют и другие факторы: объем предстоящей работы; ожидаемая отдача; структура продаж, определенная компанией; инвестиции в будущее; циклы покупки.
Организация работы отдела сбыта
Рассмотрев технологию разработки стратегии продаж, стоит вновь обратиться к анализу ситуации в той самой компании, которая предлагала рекламные услуги. Вспомним: торговые агенты совершали две–три встречи в день и практически не готовились к переговорам. Они знали только вид деятельности компании, имя человека, с которым предстоит общаться, и адрес.
Из этого легко сделать вывод, что в действительности торговый агент не занимался продажей. Скорее, это был просто сбор информации, или же он играл роль рекламного агента, «взрыхляя почву» для начальника отдела продаж. Такая ситуация малопродуктивна, т. к. реальные сделки заключает только один человек, в то время как могли бы заключать несколько.
Причин такой неэффективной организации может быть несколько. Либо это инициатива начальника отдела продаж (он ставит задачу собрать информацию, обзвонить, назначить встречу, а затем требует передать контакт ему), либо следствие общеорганизационных недостатков. Минусы построения работы отдела продаж могут быть обусловлены непродуманной системой мотивации продавцов (независимо от объема продаж все получают одинаковую фиксированную зарплату), завышенными нормами (продавец, подгоняемый высокой планкой, идет по пути наименьшего сопротивления, стремясь получить нужный результат не за счет качества контактов, а за счет их количества), оценкой работы продавца по недостаточному ряду показателей (в расчет берется только объем продаж, но не обращается внимание на то, что в течение года клиентская база обновляется на 90%, т.е. в основном заключаются разовые сделки, и клиенты не хотят продолжать сотрудничать именно с этой фирмой, предпочитая ей конкурентов). Необходимо проанализировать ситуацию и определить, какие из перечисленных факторов делают ее столь неуспешной.