Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии. Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.
Наука психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а решения – как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании. Психологический аспект принятия решений важен для разработки культуры контроллинговой отчетности, для правильного выбора релевантной информации для принятия управленческих решений, а также для разработки методов анализа этой информации. Процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии: • восприятие – руководитель воспринимает поступающую из внешней среды информацию как сигнал к действию. Задача системы контроллинга – за чередой рутинных событий не оставить незамеченным самого важного; • формирование концепции – руководитель осуществляет постановку задачи.
Он либо выбирает уже готовый тип задачи на основе его опыта и знаний, либо формирует новую концепцию; • преобразование концепции - происходит «привязка» умозрительной модели к реальности и поиск выхода из сложившейся ситуации. Контроллер играет роль помощника и советника руководителя. Люди вырабатывают готовые схемы принятия решений, используя «доморощенные» эвристические процедуры. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся эвристические процедуры и проблемы, возникающие в связи с их использованием. Доступность. Люди сравнивают поступающую информацию с накопленным опытом. Обычно, прежде всего, вспоминаются события, которые произошли недавно или оставили яркий след. Люди часто идут по пути наименьшего сопротивления в процессе поиска информации и поэтому могут пропустить важную информацию или оптимальное решение. Контроллер должен проникать внутрь анализируемой информации. Репрезентативность.
Люди склонны оценивать вероятность событий, проводя аналогии со своим предыдущим опытом, который может быть нерепрезентативным из-за малого размера выборки или из-за того, что вероятность будущих событий никак не зависит от прошлых. Прежде чем делать вывод контроллер должен убедиться, что накопленный массив данных репрезентативен. Априорный выбор модели и «подстраивание» под модель. Принимая решение, люди исходят из некоего изначального представления о результате и в дальнейшем лишь корректируют это изначальное представление; они стремятся найти подтверждение сформировавшимся взглядам. Контроллер должен уметь отбросить груз прошлых ошибок и увидеть особенные, специфические черты каждой задачи. Синтезом всех представленных подходов стали предложенные в работах Минцберга, Квинна и др. теория конфигураций и «инкременталистский» подход к принятию решений. Согласно этому «синтетическому» подходу принятие решений – это не одномоментное действие, а долгий процесс, осуществляемый шаг за шагом, в ходе которого руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужную информацию. Инкременталистский подход к принятию решений помогает справиться с проблемами, вызванными особенностями человеческого мышления и памяти.
Он поддерживает на предприятии атмосферу информационной открытости, позволяя заранее проинформировать сотрудников о том, какое решение планируется принять, и тем самым, обеспечивая понимание и поддержку со стороны сотрудников, давая им возможность психологически подготовиться к грядущим изменениям. В рамках инкременталистского подхода на разных стадиях принятия управленческих решений контроллинг накапливает исходную информацию, анализирует ее, разрабатывает критерии принятия решений с учетом специфики сложившихся обстоятельств, информирует работников предприятия о готовящемся решении и координирует деятельность различных подразделений по реализации этого решения. Сторонники данного подхода считают, что на процесс принятия решений влияют различные факторы, в сочетании образующие так называемые «конфигурации».
В зависимости от конфигурации факторов процесс принятия решений может быть различным: систематическим, формализованным или интуитивным озарением. Решения могут принимать форму перспективных или формализованных планов, моделей поведения, политических интриг, выбора позиций на рынке – все определяется контекстом конкретной ситуации, причем сам этот контекст меняется по определенным законам в соответствии со сменой стадии жизненного цикла. Теория конфигураций утверждает, что верной может быть любая из рассмотренных теорий, а выбор конкретного объяснения в каждом случае определяется совокупностью различных факторов, которые делятся на три группы:
1) внешняя среда предприятия;
2) внутренняя среда предприятия и личностные особенности руководителя;
3) особенности решаемой задачи.
Требования к критериям принятия управленческих решений Выбор критериев зависит от модели принятия управленческих решений в конкретной ситуации (табл.1). Все критерии можно расположить между двумя полюсами: полной рациональностью и полной иррациональностью. Таблица 1 Выбор критериев принятия управленческих решений Определяющие факторы. Подход Применяемые критерии принятия управленческих решений Внешняя среда: научно-технические факторы, экономические, природные, юридические факторы Внутренняя среда: затраты, сроки Задача: сроки, затраты, выгоды Полностью рациональный Количественные (максимизация прибыли, акционерной стоимости фирмы и др.) Внешняя среда: факторы культурного окружения, демографические, политические и др.факторы Внутренняя среда: корпоративная культура (нормы, ценности), иерархия и полномочия в организации, личностные особенности, оргструктура и т.п.
Задача: участники, баланс сил и интересов Полностью иррациональный Качественные (завоевание престижа фирмы, интересы групп внутри фирмы, удовлетворение амбиций руководителя и др.) Для любой конфигурации определяющих факторов можно сформулировать требования, на которые должен ориентироваться контроллер: • полная оценка всех экономических последствий принимаемого решения в коротком и в долгом периодах исходя из целей предприятия (т.е. оценка всех релевантных результатов); • соответствие системе целей предприятия и непротиворечивость; • приспособленность к анализу в условиях неопределенности; • объективность и доступность исходных данных; • универсальность; • гибкость (т.е. способность учитывать происходящие изменения); • учет специфики решаемой задачи; • соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия; • понятность и удобство в использовании; • измеримость и объективность; • ориентация на перспективу, возможность «раннего предупреждения». При разработке системы критериев принятия управленческих решений перед контроллером часто возникают следующие проблемы: • легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются; • краткосрочным показателям уделяется больше внимания, чем долгосрочным; • трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия. В принятии управленческих решений руководитель использует количественные и качественные (определяют индивидуальную специфику конкретной ситуации) критерии. Количественные - являются более универсальной характеристикой и делятся по наиболее важным для предприятия вопросам: • краткосрочное планирование производственной программы; • управление материальными потоками; • выбор между собственным производством и закупкой на стороне; • установление цен на продукцию.
Критерии принятия управленческих решений 3.1. Критерии принятия решений об объеме и структуре выпуска При составлении краткосрочной производственной программы устанавливают количество и номенклатуру продукции и услуг. Для этого необходимо знать узкие места производства и сбыта: • недостаточный спрос на определенные виды продукции; • оборудование, мощность которого ниже, чем у других видов оборудования; • дефицитные материалы; • дефицитные рабочие руки и др. При неполной загрузке мощностей и отсутствии узких мест в качестве критерия определения производственной программы используют удельную маржинальную прибыль, т.е. разность между ценой продукции (услуг) и переменными затратами на ее производство. В производственную программу включают все виды продукции, у которых положительная удельная маржинальная прибыль. Тогда предприятие сможет использовать все имеющиеся возможности для покрытия переменных затрат и получения прибыли. Использование для этих целей прибыли на единицу продукции представляется нецелесообразным, так как исключение из программы кажущихся убыточными продуктов (только потому, что на них было отнесено больше постоянных затрат, чем на другие) может привести к потере дополнительной маржинальной прибыли, т.е. в итоге к потере прибыли.