Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Принципиальными целями адаптации являются:
1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
2. снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
2.3 Политика вознаграждения
2.3.1 Материальные способы стимулирования
Материальные способы стимулирования по прежнему, несмотря на ряд недостатков, относится к основным видам воздействия на персонал. Рассмотрим виды материальных стимулов, их достоинства и недостатки (таблица 1).
Таблица 1 – Материальные способы стимулирования
| Вид материального стимула | Достоинства и недостатки стимула |
| Заработная плата сдельная | Самый эффективный стимулятор. Эффект прибавки падает со временем (эффект привыкания). Способ дорогой для работодателя. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад. Отрицательно влияет на стратегические цели. |
| Вариант-аккордная | |
| Заработная плата повременная | Низкая связь между усилиями работника и результатами. Способ дорогой для работодателя. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад. |
| Премия | Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад. |
| Бонусы | Есть порог безразличия. Способ дорогой для работодателя. |
| Соучастие в прибыли | Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад. |
| Вариант-отсроченные платежи | |
| Соучастие в собственности | Способ дорогой для работодателя. |
| Вариант-франчайзинг | |
| Вариант-лизинг |
2.3.2 Моральное стимулирование
Нематериальные льготы, предоставляемые предприятием, могут на практике иметь более важное значение в увеличении ответственности сотрудников но отношению к организации, чем материальные. Самые важные из нематериальных льгот связаны с потребностью личного признания и желанием продолжать обучение и развитие, так как карьера имеет несколько стадий (таблица 2).
Таблица 2 - Моральное симулирование
| Метод стимулирования | Достоинства и недостатки |
| Соревнование | Трудности с определением индивидуального победителя при групповом характере результата. Возможна ориентация на краткосрочные результаты. |
| Почетные звания, дипломы, знаки почета | Низкий порог безразличия. Дешево для работодателя. |
| Обогащение содержания труда | Дорого для работодателя. |
| Подарки, награды | Низкий порог безразличия. Дешево для работодателя. |
| Публичные чествования | Низкий порог безразличиия. Дешево для работодателя. |
| Доски почета, достижений | Низкий порог безразличия. Дешево для работодателя. |
| Почетные поручения (доклады, открытия филиалов) | Низкий порог безразличия. |
| Групповые отличия (знамена, поездки) | Низкий порог безразличия. |
| Мероприятия ориентированные на членов семей | Низкий порог безразличия. |
| Стимулирование рабочим временем | Низкий порог безразличия. |
| Гибкий график, свободный график | |
| Дополнительные выходные, отпуска | |
| Особое оборудование рабочих мест | Дорого для работодателя. |
| Участие в управлении | Дорого для работодателя. |
2.3.3 Социальное стимулирование
В отдельную группу способов можно выделить социальные стимулы (таблица 3), реализующий, прежде всего потребности в безопасности. В России механизмы реализации этой потребности (пенсионное обеспечение, медицинская помощь и т.д.) разрушены, а новые еще не созданы. Поэтому эта группа особенно важна.
Таблица 3 – Социальное стимулирование
| Социальные стимулы | Достоинства и недостатки стимула |
| Оплата найма жилья, расходов на жилье. | Большие расходы работодателя. Налоговые льготы. |
| Предоставление машины, оплата расходов на ее содержание, транспорт, автобус фирмы | Экономия за счет оптовых продаж услуг. Налоговые льготы. |
| Оплата занятий спортом, клубов, баз отдыха. | Экономия за счет оптовых продаж услуг. Налоговые льготы. |
| Учеба, повышение квалификации. | Большие расходы работодателя. Налоговые льготы. |
| Туристические поездки. | Экономия за счет оптовых продаж услуг. |
| Пикники. | Экономия за счет оптовых продаж услуг. Небольшие расходы для работодателя. |
| Услуги на фирме (консультации, юриста, финансиста, психолога, менеджера по персоналу, врача). | Экономия за счет оптовых продаж услуг. Налоговые льготы. |
| Дополнительные отпуска, выходные. | Большие расходы работодателя. |
| Дополнительное страхование (жизни, имущества, по безработице, медицинское страхование). | Большие расходы работодателя. Экономия за счет групповых продаж страховых услуг. Налоговые льготы. |
| Дополнительное пенсионное страхование. | Большие расходы работодателя. Налоговые льготы. |
| Приобретение товаров и услуг фирмы по себестоимости. | Экономия за счет оптовых продаж услуг. |
| Кредиты. | Небольшие расходы для работодателя. |
2.4 Аттестация сотрудников
Основными целями аттестации на предприятии является определение соответствия аттестуемых работников предъявляемым к ним со стороны руководства требованиям, а также поиск путей повышения эффективности деятельности предприятия за счет повышения эффективности труда каждого его работника[10].
Отношение к аттестации со стороны как персонала, так и менеджеров, проводящих ее, часто бывает неоднозначным и во многом зависит от тех конкретных целей, которые поставлены при проведении аттестации, и оттого профессионального уровня, на котором аттестация проведена.
Аттестация может вызывать отрицательную реакцию, если персоналу неясны цели, а тем более если неясны результаты проведенной аттестации.
Руководителям, принимающим решение о проведении аттестации на предприятии, надо отчетливо понимать, что она требует немалых затрат, заключающихся в том, что на ее проведение будет затрачен труд ряда сотрудников как низшего, так и высшего управленческого звена. Аттестация это отвлечение и аттестуемых и аттестующих от решения тех проблем, которые они должны решать, работая на предприятии и получая за это материальное вознаграждение.
Методы проведения аттестации на предприятии могут быть достаточно разнообразными. Выделим три основные группы методов, которые чаше всего используются.
Первая группа методов предполагает оценку таких качеств работника, как инициативность, преданность делу и предприятию, наличие творческого подхода к решению стоящих перед ним проблем, интеллект, честность и т. д.
Вторая группа методов основное внимание уделяет четкому пониманию целей, стоящих перед работником, и тому, как эти цели достигаются, как выполняются плановые задания и нормы выработки, как действует механизм контроля исполнения заданий, возложенных на работника.
Третья группа методов основана на определении того, что человек должен делать в поведенческом аспекте для достижения поставленных перед ним целей.
Некоторые из качественных характеристик, которым должны удовлетворять работники предприятия, являются трудноустанавливаемыми. Оценить степень интеллекта работника, инициативность, творческий подход к решению проблем, понимание работником стоящих перед ним целей, действенность механизмов контроля исполнения заданий, поведенческие аспекты и т. д. не так-то просто. Для этого требуется определенный профессионализм.
Должны быть использованы специально разработанные вербально-числовые шкалы, позволяющие производить такую оценку, чтобы снизить элемент субъективизма при аттестации работников.
При аттестации может обнаружиться, например, что нормы выработки не выполняются. Анализ может показать, что причиной их невыполнения являются:
отсутствие четкого критерия, по которому можно было бы определить степень выполнения; завышенность нормативных требований; несоответствие норм изменившимся условиям труда; недостатки организации производственного процесса; недостаточно эффективная работа аттестуемого работника.
Таким образом, можно сделать заключение, что проведение аттестации тесно связано с анализом ее результатов, определяющим те выводы, которые можно будет сделать вследствие ее проведения.
Следствием проведенной аттестации должно стать улучшение результатов деятельности отдельного работника и всего предприятия в целом. Если при проведении аттестации этот эффект достигнут и превышает затраты, которые повлекло проведение аттестации, то только в таком случае она оправданна.