В ходе собеседований руководитель оценивает работу служащих и представляет результат своей оценки для обобщения и последующего решения.
Собеседование – это получение устной информации от самого кандидата на должность. Большое значение имеет организация процедуры собеседования и обстановка, в которой оно проводится. Важно избегать элементов субъективизма, проявлять максимум объективности. Собеседование целесообразно вести после тщательного изучения письменных материалов и документов. Должна быть продумана методика беседы: подготовка к ней, выбор тематики, составление программы и т.д. Результаты собеседования должны дополнить данные письменных источников.
Тестирование заключается в оценке претендента по результатам решения им заранее подготовленных текстов и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень качеств кандидата. Претенденту на должность предлагается какая-либо задача (из сферы управленческой деятельности, по его конкретной специальности, логическая, на определение характера и скорости психофизической реакции и т.д.). Наблюдая за ходом решения предложенной задачи и результатам, можно получить дополнительную информацию о профессиональных, деловых и личностных качеств претендента. Общим условием решения любых тестов является краткость времени, отводимого на решение задач, и наличие специального эталона для сравнения. Тестирование позволяет оценить качества кандидата по решению уже выявленной и сформулированной проблемы.
Оценка по рефератам – при этом методе претендентам независимо друг от друга предлагается изложить свою программу работы в случае их назначения на должность. При этом кандидаты должны ответить на одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов.
Анкетирование – претендентам на должность предлагается ответить на ряд вопросов, ответы на которые характеризуют профессиональные, деловые и личностные качества. Анкеты могут быть двух видов:
- кандидат в произвольной форме отвечает на поставленные задачи;
- варианты ответа стандартизированы и надо выбрать один из них.
Ключевое значение в анкетирование как методе оценки имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить о наличии степени развития необходимых для данной должности качеств. Для этого следует иметь ранжированный перечень основных качеств, требуемых от работника по конкретной специальности. Этот перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов, компетентных в данной области деятельности.
К разработке анкет целесообразно привлекать специалистов в области социологии, психологии и организации труда.
Метод экспертного опроса – задачей этого метода является получение на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения о качествах кандидатов в обстановке, исключающей контакты между экспертами[5].
Основными правилами проводимого опроса являются анонимность и групповой ответ.
При обработке мнений используются статистические методы с целью уменьшения статистического разброса, индивидуальных оценок и получения группового ответа, в котором отражено мнение каждого эксперта.
Метод групповой дискуссии – суть метода заключается в свободной беседе с кандидатами по теме их будущей работы и выборе по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных. В качестве вспомогательных средств, помогающих выбирать кандидата, рекомендуется составление диаграммы, отражающей связи между участниками в процессе дискуссии, частоту высказываний каждого и их соответствие теме.
Матричный метод оценки – сущность его состоит в том, что для каждой должности составляется таблица – матрица, представляющая собой перечень необходимых целевых и личностных качеств работника и список кандидатов.
В таблицу – матрицу заносятся показатели оценки качеств каждого из кандидатов и весомые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по бальной системе. Весомые оценки устанавливают по степени важности относительно какого-нибудь качества, принятого за единицу. Используя оценки качества и весомые оценки, можно с помощью матриц более объективно осуществить выбор подходящего кандидата.
Деловые игры как метод оценки – суть метода заключается в том, что претендентам на должность в игровой форме предлагаются различные ситуации, на которых участники, исполняя предложенные им роли, проявляют свои профессиональные, деловые и личностные качества.
Деловые игры могут имитировать конкретные ситуации, связанные с необходимостью принятия управленческих решений, с выполнением определенного задания: чем быстрее и точнее исполнение, тем выше оценка.
Основными этапами деловых игр являются введение в игру, формирование группы (распределение ролей), проведение игры и подведение итогов.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих организаций.
К числу таких методов, безусловно, относится «360* аттестация». При этом методе сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника.
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо понятны всеми остальными сотрудниками организации.
Одним из наиболее популярным сегодня методов оценки сотрудника является метод Управления посредством установки целей, начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующие период и быть:
- конкретными, т.е. предметными и специфическими;
- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
- значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
- ориентированными во времени, т.е для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышенной заработной платы.
Результаты исследований показывают, что каждый из этих методов иногда бывает, результативен, а иногда – совершенно неприменим. Главное при этом – не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод.
1.3 Оценка и ее критерии при аттестации
Для облегчения процедуры аттестации в различных организациях вырабатывают разные инструменты – глоссарии[6]:
· Описание шкалы оценки.
· Описание критериев оценки. Здесь возможно варианты: описание только самого критерия или описание критерия применительно к шкале оценки.
· Названия критерия / характеристики и подробный перечень того, что входит в данный критерий / характеристику.
· Набор рекомендуемых фраз для письменных характеристик.
· Выражения, которые рекомендуется использовать при собеседовании с сотрудником.
В аттестационную форму далеко не всегда следует включать разработанные «словари». Это сделает аттестационный лист громоздким и трудным для понимания. Еще раз подчеркнем, что описание – не самоцель, а рабочий инструмент. Поэтому в итоговую форму включается только то, что необходимо для понимания аттестующим и аттестуемым процесса. Все остальное должно существовать в виде доступных рабочих материалов.
Каждая организация для себя решает, какой путь для нее более приемлем. Если понимание достигнуто, нет смысла тратить время и силы на многотомные труды. Под достигнутым пониманием по поводу критериев имеется в виду следующее:
1.Все лица, проводящие аттестацию, оценивают сотрудников по одной и той же системе.
2.В случае возникновения у аттестуемых вопросов руководитель, проводящий аттестацию, или аттестационная комиссия в состоянии им грамотно объяснить, какое значение они вкладывают в тот или иной критерий и почему выбирают ту или иную оценку в соответствии с правилами, принятыми для проведения аттестации.