4. Соціальна комунікація спрямована переважно на відносини з товаришами по службі. Працівники досить добре знають своїх колег, допомагають їм, якщо виникає потреба. Відносно співробітників адміністрації переважно негативніпсихологічні настанови.
5.Низький рівень поінформованості про успіхи й недоліки підприємства. Немає систематичного інформування працівників про кращі досягнення. Ослаблено внутрішні й зовнішні змагальні зв'язки.
6. Більша частина працівників не бере активної участі у вирішенні соціальних проблем, не уявляє собі можливості й форми самоврядування. Соціальна активність реалізується переважно через їхню професійну діяльність, турботу по власну родину, дітей, а також через звертання до посадових осіб.
Невисокий рівень технологічної культури управління, що виявляється, насамперед у:
встановленні й формулюванні управлінських цілей; недостатньому інформаційному забезпеченні управлінських дій; недостатньому і нераціональному використанні особистісних ресурсів; відсутності техніки й технології управлінського діагностування та прогнозування;
недостатньому ресурсному забезпеченні планів і програм; недостатній технологічній забезпеченості ухвалених рішень; недостатньому використанні «арсеналу» методів регулювання й мотивації, контролю та оцінки;
неоптимальному виборі критеріїв оцінки діяльності співробітників, методів їхнього відбору;
відсутності ефективних методів звільнення від некомпетентного
співробітника;
недостатньому технологічному забезпеченні управлінського ризику. Наступним кроком дослідження соціальних ресурсів є процедури вимірювання їх показників. Вимірювання здійснюється за результатами анкетування.
Вимірювання соціальних показників проводиться якісно та кількісно за допомогою процентних, в окремих випадках рангових значень. У ході дослідження визначено багатомірні розподіли соціальних змінних. За базові соціальні показники у анкеті взято стать, вік респондентів, професійну належність і рівень освіти, загальний стаж роботи на підприємстві; в анкеті службовців - стать, вік, рівень і профіль освіти, стаж роботи на підприємстві, попереднє місце роботи, рівень спеціальної управлінської підготовки.
Аналіз соціальних ресурсів підприємства дозволяє зробити наступні висновки:
1. Соціальні ресурси підприємства використовуються в цілому нецілеспрямовано, а отже, недостатньо ефективно. По-перше, слабо використовуються вже наявні ресурси й, по-друге, не забезпечується розширене заповнення (відтворення) використовуваних і «резервних» ресурсів.
2.Працівники підприємства орієнтовані у своєму житті в основному на «родину й дітей», «матеріальне благополуччя», «здоров'я: своє й близьких». Ці орієнтації варто врахувати в процесі організації й удосконалювання умов роботи на підприємстві. Ціннісні орієнтації працівників у контексті здійснених у суспільстві реформ коливаються між прагненням до стабільності й упевненості в завтрашньому дні, з одного боку, і прагненням до підвищення рівня та якості життя, з іншого боку. Більша частина населення поки що стримано оцінює соціальний потенціал підприємства й пов'язує зміни на краще з реформами, здійснюваними урядом. Визначене коло пріоритетних місцевих проблем. Залучення населення до їхнього рішення може стати ґрунтовною соціальною базою підприємства. Важливо враховувати й основний мотив, що спонукає до соціальної активності, а саме турботу про майбутнє дітей.
3. Підприємства володіють потужним інтелектуальним (освітнім) потенціалом загального характеру, тому цілком можна говорити про достатню ресурсну забезпеченість. Але водночас із цим недостатньо інтелектуального потенціалу спеціального характеру. У жодної категорії населення немає чіткого уявлення про суть організації підприємства, його принципи. Службовці мають досить повне уявлення про власні резерви й ресурси, але використовуються вони поки що на 60 - 70%.
4. Підтверджується гіпотеза про невисокий рівень інформованості працівників про умови, події й проблеми, ефективність та неефективність вирішення останніх. Існує значний «дефіцит» інформованості практично з усіх значущих проблем, а для деяких з них він досягається 5 - 6-кратної величини.
5. Досить високий комунікативний ресурс підприємств поки проявляє себе в основному на службовому рівні. Високий показник готовності населення до співробітництва й взаємодопомоги, що реалізується знову ж переважно у сфері безпосередніх міжособистісних контактів. Комунікативний ресурс підривається тенденцією погіршення взаємин жителів. Невисоким є рівень персоніфікування у відносинах «робітники - адміністрація підприємства». Переважає стереотип негативного сприйняття працівників адміністрації з боку частини населення, що вступала з ними в контакт.
6. Незважаючи на відносно високі показники соціально-екологічного ресурсу, він залишається поки що далеким від нормативного рівня й від рівня потреб і прагнень працівників, який значно зріс. Це стосується навіть системи соціального обслуговування.
7. Досить високий рівень інноваційного ресурсу, що проявляється: по-перше, у значній частці працівників, зайнятих творчого, інноваційною діяльністю; по- друге, у значній частці учнів, залучених до різних форм інноваційної діяльності; по-третє, у досить широкій і ефективній інноваційній діяльності. Здійсненню нововведень заважають два основних фактори - економічна нестабільність і нескінченні узгодження, ходіння у різні інстанції. Значний діапазон стратегій нововведення: стратегія поступового нововведення, стратегія послідовного й паралельного нововведення та ін. викликає занепокоєння той факт, що нововведення пов'язане, як правило, з ризиком. Доводиться ризикувати психологічним комфортом, відносинами з керівництвом і підлеглими тощо, вступаючи на стадію інноваційної діяльності, потрібно бути готовим до ризику, але водночас майже третина службовців намагаються уникати ситуацій ризику.
8. Кадровий ресурс підприємства можна охарактеризувати в наступних пунктах. По-перше, досить високий рівень професійної підготовки службовців, але їм бракує управлінською підготовки, про що вони й самі заявляють. Управлінська культура залишається поки що на невисокому рівні. Найбільше відчуємо недолік якостей «тактовність», «єдність слова й справи», «професійна честь», «подвижництво». По-друге, комунікативні якості службовців (увага до людей, манери поведінки) поступаються їх професійним і організаторським якостям. По-третє, виявляються розбіжності в підходах (критеріях) до оцінки діяльності працівників апарату адміністрації, з одного боку, і робітниками - з іншого.
9. Недостатньою мірою використовується соціально-технічний ресурс підприємства, а саме:
у процесі встановлення й узгодження управлінських цілей, постановки управлінських проблем, інформаційного забезпечення управлінських рішень і дій;
під час діагностування й прогнозування управлінських проблем і ситуацій, поведінки партнерів, ресурсного забезпечення управлінських цілей;
у ході планування (програмування) управлінських впливів, управління рішень, вибору оптимальних способів і методів управлінської дії;
у процесі організації комунікативної взаємодії, вибору й застосування способів регулятивного та мотиваційного впливу, критеріїв оцінки співробітників і процедур їхнього відбору.
РОЗДІЛ 3 МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗБЕЧЕННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ МЕХАНІЗМУ СОЦІАЛЬНО - ЕКОНОМІЧНОЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКА ПІДПРИЄМСТВА
3.1 Формування трудової поведінки працівників під впливом системимотивації підприємства
Значною для формування мотиваційного механізму є думка респондентів про заробітну плату. Аналіз основних мотивів до праці передбачає врахування наступних факторів:
· витрати праці - результати;
· результати - винагорода й валентність .
Під валентністю в концепції мотивації мається на увазі задоволеність винагородою. Розглянемо відношення працівників до заробітної плати, як винагороди (табл. 3.1).
Таблиця 3.1
Ставлення працівників до заробітної плати, як винагороди, %
| Питання7 | Варіанти відповідей | ||||
| Так | Скоріше так | Скоріше ні | Ні | Важко відповіст | |
| Чи задовольняє Вас розмір виробленням плати, що Ви одержуєте за свою роботу? | 8,9 | 32,45 | 30 | 24,4 | 4,3 |
| Чи відповідає розмір Вашої заробітної плати рівню Вашої професійної компетентності? | 4,7 | 31 | 26,8 | 13,6 | 23,9 |
| Чи відповідає розмір Вашої заробітної плати ступеня Вашої віддачі на роботі? | 4,7 | 29,1 | 31 | 18,3 | 16,9 |
| Чи відповідає розмір Вашої заробітної плати ступеню Вашої відповідальності? | 10,8 | 31,9 | 21,6 | 13,6 | 22,1 |
Потреби людей відрізняються, і конкретна винагорода, передбачувана у відповідь на досягнуті результати, оцінюється суб'єктивно. Так, 41,3% працівників задоволені розміром заробітної плати, одержуваної як винагороду за працю; 54,4% - не задоволені розмірами заробітної плати. Рівень заробітної плати не відповідає професійній компетентності, на думку 40,4% працівників; відповідність заробітної плати й професійної компетентності відзначили 35,7% працівників; близько чверті респондентів (23,9%) не змогли оцінити рівень валентності. Наступний параметр, що характеризує валентність, - відповідність розміру заробітної плати й віддачі на роботі. Половина працівників відзначила невідповідність витрат праці (віддачі) і винагороди за працю; кожний третій задоволений винагородою, з них позитивну відповідь «Так» дали 4,7% працівників, а 16,9% працівників не змогли співставити винагороду й результати праці.