- метод тестов. Здесь критерием являются откровенные ответы на целенаправленные вопросы или качество выполнения предлагаемого задания.
Оценка кандидатов с применением бальной системы. Эта методика предполагает разработку требований к различным качествам претендентов, определение критериев и шкалы их оценки. При этом создается идеальная модель руководителя. Она включает перечень моральных (общенародных), деловых и личностных (этических) качества, которым должен удовлетворять руководитель. Все качества имеют свои весовые коэффициенты, соответствующие выбранной модели. Кандидат на должность руководителя сравнивается с выбранной идеальной моделью. Сравнение осуществляется путем оценки каждой из характеристик качеств кандидата. После завершения оценки производится подсчет набранных баллов по всем качествам.
Целесообразно одновременно применять в сочетании несколько методов, а также использовать и другие пути изучения кандидатов. Определенную помощь при отборе персонала оказывают различные источники информации:
- заявление о приеме – дает первое общее впечатление о кандидате;
- фотография – дает представление о внешности;
- биография – показывает процесс становления человека, позволяет узнать некоторые детали;
- анкета – содержит систематизированную информацию о кандидате;
- аттестат, диплом – дают представления об успехах в школе, училище, вузе;
- трудовая книжка – подтверждает места работы, занимаемые должности, сферы деятельности и содержит квалификационные характеристики;
- рекомендации – освещают ряд аспектов профпригодности;
- разговор с поступающим – дает личное впечатление о поступающем, заполняет пробелы в информации о кандидате от других источников;
- пробная работа – выявляет способность выполнять определенное задание;
- психологические тесты – направлены на определение профпригодности, интеллекта, эрудиции, профессиональных качеств, черт характера.
Руководитель несет ответственность за вверенное ему предприятие или организацию. Это предъявляет к нему определенные требования: способность формировать коллектив, понимание особенностей управленческого труда, умение руководить, обучать, влиять на людей, творческий подход, навыки решения проблем, неостановленное саморазвитие, четкие личные ценности и цели, умение управлять собой.
66. Мотивация персонала. Потребности и мотивация. Теории мотивации. Методы мотивации персонала
Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо. Мотив – это внутреннее желание человека удовлетворить свою потребность. Стимул – это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определённых действий.
Мотивация – это процесс воздействия на конкретные потребности работника, побуждающие его к достижению целей организации. Внешняя мотивация возникает не от самой работы, а даётся организацией (заработная плата, продвижение по службе, похвала и признание). Внутренняя мотивация даётся самой работой и возникает при наличии чувства достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, осознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены за рабочую силу как инструментальная ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги. Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.
Современные теории мотивации можно представить двумя группами:
1. содержательные теории мотивации. Они основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это такие теории, как иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга.
2. процессуальные теории мотивации. Они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. К данной группе теорий мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показал, что потребности низших уровней (физиологические и потребность в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. После того, как потребность удовлетворяется она отходит на второй план и активизирует потребности более высокого уровня (социальные, потребность в признании, самоутверждении и самовыражении). В теории Маслоу не учтены индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Кроме того, со временем потребности человека изменяются, следовательно, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.
Теория потребностей Дэвида Мак-Клелпланда. Она рассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и выделяют три их типа: потребность власти, потребность успеха и потребность в причастности. Из теории Мак Клелланда слендует, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Она анализирует факторы гигиены: условия труда, стиль руководства, социально-психологический климат в коллективе, вознаграждение за труд и т.д., а также факторы мотивации: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможности карьерного роста и т.д.
Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением). Так как люди обладают различными потребностям, то одно и тоже вознаграждение они оценивают по-разному. Менеджер должен сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Теория справедливости. Она показывает, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленные целей в зависимости от вознаграждений. Человек субъективно определяет вознаграждение за труд и затраченные усилия, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. Несправедливость в оплате создает давление на работников. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс, если он существует. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается.
Модель Портера-Лоулера. Это комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она состоит из пяти переменных (факторов): затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение за труд; степень удовлетворения от выполненной работы. Согласно модели, достигнутое результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью удовлетворенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.
Руководителям различных уровней следует применять систему методов мотивации, которые можно подразделить на семь групп.
1. Социально-экономические методы. Их результатом являются материальные вознаграждения или стимулы (заработная плата, премии, подарки, путевки, служебный автотранспорт, торговые и бытовые услуги, детские дошкольные учреждения и т.п.). Социально-экономические методы влекут за собой значительные издержки для предприятия, однако, они оказывают существенное влияние на мотивацию работника. Однако они довольно быстро приводят к насыщению и руководству надо быть постоянно в поиске новых методов этой группы.
2. Социально-психологические методы. Их результатом являются психологические поощрения или стимулы: удовлетворение от работы, общественное признание, благодарности, чествование, присуждение почетных званий, награждения, похвала и внимание к работникам со стороны руководства, уважение окружающих коллег, хороший психологический климат и благоприятная обстановка в коллективе. Эти методы не требуют ни материальных, ни денежных затрат и, как правило, не приводят к насыщению, так как люди редко устают от похвалы, внимания или признания. Чтобы психологическое поощрение было действенным стимулом, оно должно производиться своевременно в соответствии с полученным результатом (не откладываться до какого-либо торжественного случая), оно должно быть очень престижны, им должны гордиться не только сами поощряемые, но и близкие им люди. При выборе морального поощрения следует также учитывать возраст работника, стаж его работы на предприятии, прежние поощрения и награды, положение в коллективе.