По отношению к внешней среде предприятие может реализовывать открытую (комплектование штатов за счет внешних источников) или закрытую (ставка на внутренние источники комплектования кадров) кадровую стратегию. Содержание мероприятий, характерных для открытой и закрытой кадровой стратегии, учитывает стадию жизненного цикла организации. Реализация взаимосвязи стратегии управления персоналом и стратегии развития бизнеса осуществляется через участие кадровой службы в разработке стратегических решений предприятия.
57. Резерв персонала. Виды резерва персонала. Профессиограммы. Подготовка руководящих кадров
Различают следующие виды резерва персонала:
- социальный. Это резерв в самом широком смысле. Его составляет творческая молодежь, молодые специалисты и те, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства;
- потенциальный. Его образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту. Потенциальный резерв является источником создания предварительного, а затем и окончательного резерва;
- предварительный. Его составляют работники из потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности;
- окончательный. В него входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям его формирования. Величина окончательного резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию.
При отборе в окончательный резерв используют профессиограммы. Профессиограмма – это модель управленческой должности, которая включает перечень требований, предъявляемых к кандидатам на должность. Она не является характеристикой идеального работника, а представляет собой результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данную должность.
Подготовка руководящих кадров проводится следующими методами:
- организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных ситуаций, деловые игры и ролевой тренинг, курсы и семинары по проблемам управления;
- ротация по службе. Руководитель среднего звена перемещается из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года. Так он знакомится с различными сторонами деятельности организации;
- подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Новым перспективным руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им по силам.
58. Планирование персонала. Потребность в персонале. Методы расчета потребности. Система планирования персонала
Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются: производственная структура предприятия и оргструктура управления, программа выпуска товаров и оказания услуг, производственный процесс, степень механизации и автоматизации производства. Определяя потребность в персонале, следует учитывать необходимость в замещении персонала (уход на пенсию, увольнение, переход на инвалидность), возможность снижения его численности (автоматизация и рационализация производства, сокращение объемов производства, простои, неплатежи) и перспективы увеличения численности персонала (расширение производства, развитие предпринимательской деятельности). Брутто-потребность в работниках одной профессиональной и квалификационной категории – это их количество, одновременно привлекаемое к производственной деятельности. Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии работников данной категории.
Используют следующие методы расчета потребности в персонале: установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале, регрессионный анализ, экстраполирование (расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей).
Система планирования персонала включает планирование потребности в персонале, его оптимальный состав, набор рабочей силы (внешний и внутренний), ее использование, обучение и развитие персонала, его сокращение и перемещение, а также планирование затрат на персонал. Планирование персонала обычно осуществляется в три этапа: оценка наличных ресурсов, расчет будущих потребностей и разработка программы их удовлетворения.
Планирование персонала позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации (незаполненность рабочих мест, несоответствие работника занимаемому месту, неудовлетворенность условиями работы), но и само может порождать конфликты (из-за замены персонала и перераспределения власти в организации, на почве слухов об увольнениях и перестановках).
59. Выбытие персонала. Причины увольнения персонала. Возможности освобождения от работников. Помощь увольняемым сотрудникам. Текучесть кадров
Разрыв трудовых отношений работника с предприятием может быть или по профессиональным причинам, или по личным. Предприятие может быть и инициатором увольнения работника из-за его личных качеств (деятельность, не соответствующая занимаемой должности, недостаточная готовность устранить недостатки, напряженность в отношениях с другими работниками) или из-за ситуации на предприятии (изменение квалификационных требований, структуры предприятия, упразднение должностей, смена формы хозяйствования).
Кадровая статистика организации по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, по соглашению сторон, в связи с переводом, временная работа, прогул без уважительных причин, появление на работе в нетрезвом состоянии, по уходу за ребенком, сокращение численности, выход на пенсию, в связи со смертью.
Мотивом увольнения по собственному желанию может быть неудовлетворенность уровнем оплаты труда, задержки выплаты заработной платы, причины личного характера, тяжелые и опасные условия труда, неприемлемый режим работы.
Для освобождения работников от работы на предприятии имеются следующие возможности: “бойкот“ (отстранение от информации и принятия решений), “высылка“ (перемещение на другую должность), “золотое рукопожатие“ (побуждение к согласованному увольнению), “выживание“ (побуждение к расторжению договора работником), “выставление за дверь“.
Увольняемым работникам должна оказываться помощь (рекомендательные письма, психологические консультации, обучение методам поиска работы, консультации по порядку обращения в службу занятости, грамотно составленное резюме, список предприятий, где требуется персонал). Это позволит снизить количество претензий от уволенных, уменьшить число компенсационных выплат, сохранить положительный имидж предприятия, остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
Коэффициент текучести кадров
Ктк = (Усж+Ун)/Nс
где Усж – число увольнений по собственному желанию, Ун – число увольнений за нарушение трудовой дисциплины, Nс – среднее чисто сотрудников в плановый период. Естественный уровень текучести кадров находится в пределах 3 – 5 %. Более высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.
Деятельность по управлению текучестью кадров представляет последовательность следующих этапов: определение уровня текучести кадров (является ли он настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям); определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров (учитываются потери рабочего времени, затраты на проведение процедуры увольнения и найма, компенсационные выплаты); определение причин текучести кадров (возможно это специфика производственно-хозяйственной деятельности предприятия); определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести; определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
60. Развитие персонала. Планирование развития персонала. Профессиональное обучение и его этапы
Исходными элементами планирования развития персонала являются: знания и умения работников; задачи, которые они будут вынуждены решать в будущем; потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.
В планировании развития персонала выделяют планирование образования и планирование карьеры. Планирование образование персонала включает в себя мероприятия по подготовке обучения сотрудников предприятия на рабочем месте, их обучения вне рабочего места внутри организации, обучения вне организации и самообразования работников. Обучение персонала необходимо, когда человек поступает в организацию, когда служащего назначают на новую должность или поручают новую работу, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Главной задачей планирования карьеры сотрудников является обеспечение соответствия между потребностями сотрудников в должностном и профессиональном росте, их потенциальными возможностями и потребностями организации в персонале различных специальностей и квалификации.
Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных умений и навыков сотрудникам организации.
Этапы профессионального обучения:
- определение потребностей в обучении,
- формирование бюджета обучения,
- определение целей обучения и критериев оценки его эффективности,
- определение программ и выбор методов обучения.
Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются индивидуальные планы развития, заявки и пожелания самих сотрудников, стратегия развития предприятия.