Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО "Газпромнефть" (стр. 2 из 12)
- провести классификацию наличных рабочих мест;
- определить технические характеристики рабочих мест (содержание, средства организации труда) на предмет возможной модернизации, перепрофилирования или ликвидации рабочих мест, не отвечающих нормальным условиям труда;
- определить географическое размещение рабочего места в корпорации и ее структурных подразделениях для вновь созданных, модернизированных или перепрофилированных рабочих мест;
- описать технические средства, используемые в процессе труда, предполагаемые результаты труда с целью выявления требований, которые будут предъявляться к нанимаемым работникам в связи с занятием этих рабочих мест;
- описать функции, задачи, должностные обязанности, права, уровни взаимодействия с целью выявления требований, которые предъявляют определенные рабочие места к будущим работникам.
Формализация требований к работникам при комплектовании штатов является обязательным условием серьезного процесса формирования персонала корпорации. Наиболее распространенной формой такой формализации является разработка должностной инструкции и карты компетенций, т.е. тех документов, которые позволяют установить, что должен делать работник и какими качествами он должен обладать для выполнения работы на определенном рабочем месте.
Расчет качественной потребности сопровождается одновременным расчетом количественной потребности в персонале (рис. 1).
 |
Рис. 1. Основные этапы комплектования штатов предприятия
Комплектование штатов и отбора персонала на предприятии и количественная потребность в персонале определяют в соответствии со стратегией развития предприятия. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность может быть, соответственно, положительной или отрицательной. Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест [33, с. 200].
С учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для а) замены выбывающих работников; б) занятия новых должностей; в) для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии.
Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. «Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование предприятия».
Разработка профиля требований к будущему работнику и профиля его компетенций осуществляется на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (со временем они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре) [4, с. 98]:
- профессиональные критерии (образование и опыт);
- физические критерии;
- психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);
- социально-психологические критерии (требования к социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).
Инструментом, облегчающим процесс системы комплектования штатов и отбора персонала является карта компетенций. Компетенции – это совокупность способностей, знаний, опыта, навыков человека, позволяющая ему свободно осуществлять определенную деятельность и достигать наилучших результатов при ограниченности ресурсов. Использование карты компетенции дает также возможность структурированной оценки работников (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела управления персоналом [35, с. 146].
Фрагмент карты компетенций приведен в табл. 1.
Таблица 1
Фрагмент карты компетенций
| Компетенция (качество) | Описание компетенции (качества) | Степень развития (5 – качество полностью развито, …, 1 – качество полностью не развито) |
| Стратегическое управление | Имеет навыки в формировании стратегических целей развития | |
| Анализирует динамику внешней среды | ||
| Разрабатывает мероприятия по достижению поставленных целей | ||
| Управленческие решения | Имеет навыки в выявлении проблем | |
| Обладает способностью к анализу | ||
| Умеет просчитывать риски при принятии решений |
Для проведения оценки наличия компетенций у кандидата, может разрабатываться учетный лист компетенций, в содержании которого должна быть информация об основных качествах кандидата, представленная в виде их перечня.
После определения потребности в персонале следующим шагом в формировании персонала организации является его отбор.
1.2 Организация процесса отбора персонала
Комплектование штатов и отбор персонала - это вид управленческой деятельности, с помощью которого корпорация объявляет о собственных вакансиях [35, с. 152].
Существуют два источника отбора персонала корпорации.
Внутренний источник – работники, еже занятые в корпорации и имеющие желание, возможность (или необходимость) и компетенции, чтобы занять открывшуюся вакансию.
Внешний источник – претенденты на вакансию, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях; временно не работающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга.
Необходимость выбора между внутренним и внешним источниками обусловлена тем, что каждый из них имеет преимущества и недостатки (прил. 1).
Для закрытия вакансий путем использования внутренних источников необходимо организовать процедуру поиска с использованием организационных средств информирования: информационной локальной компьютерной сети, рекламного стенда, внутриорганизационной газеты, где указываются вакансия, требования к ней, отдел и структурное подразделение, в которое должен обратиться кандидат.
Внешний рынок труда имеет различные источники привлечения персонала, к которым можно отнести следующие [23, с. 178].
1. Отбор персонала с помощью своих сотрудников, так называемый неформальный поиск. Преимущество этого источника заключается в низких издержках на поиск и привлечение персонала. Его недостатки: работники, рекомендующие своих знакомых, не являются специалистами в области отбора персонала, не всегда четко знают требования рабочего места, условия работы, уровень мотивации и т.д., что может привести к тому, что профессиональные навыки рекомендуемого работника не будут соответствовать требованиям работы. Использование исключительно этого метода может привести к развитию «семейственности» - явлений, не способствующих прогрессу корпорации. Как правило, уволить знакомых всегда труднее с моральной точки зрения, чем незнакомых ранее работников, что также является определенным недостатком этого источника набора персонала.
Снижению негативных моментов при привлечении персонала через знакомых, способствует соблюдение следующих правил [9, с. 211]:
- прием рекомендаций только от тех работников, которые проработали в корпорации больше года;
- в некоторых случаях можно не принимать рекомендации от руководителей, чтобы в дальнейшем авторитет руководителя не давил на самого работника и его коллег, взаимодействующих с ним;
- рекомендации необходимо принимать только в письменном виде, по специально разработанной форме, где рекомендующий работник должен указать, как хорошо он знает рекомендуемого, отметить наиболее важные с его точки зрения профессиональные и личностные качества рекомендуемого;
- в дальнейшем, если рекомендуемый был принят на работу и положительно себя проявил, рекомендовавшего работника можно поощрить, выплатив ему премию. Таким образом, чувство обязанности у обоих будет ликвидировано.
2. Самопроявившиеся кандидаты (случайные кандидаты). Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звонки от людей, временно не занятых или желающих найти более интересную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них, скорее всего, есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устраивают дни открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.
3. Клиенты и поставщики. Этот источник отбора персонала способствует созданию хороших деловых отношений между партнерами только в том случае, если партнеры сами предложили кандидата. Если нужного работника переманивают, то ему в любом случае выгодно. Если он не уходит в другую организацию, то таким образом проявляет свою лояльность к своей организации и, как следствие, повышается его статус на прежнем рабочем месте. Если же он перешел в новую организацию, то организации-нанимателю придется предложить ему более высокую заработную плату, лучший социальный пакет или лучшие условия труда.