Организационная культура на предприятиях (стр. 6 из 6)

Так, Павлова О.В. в статье "Ценностный отбор как технология обеспечения идентичности организационной культуры" показывает важность ценностного отбора как приоритета над профессиональным при отборе кандидатов для работы в компании, предлагает матрицу "уровень профессионализма – степень разделения ценностей" как инструмент для определения культурного соответствия и технологии обеспечения идентичности организационной культуры компании. Основа этой статьи – вопрос – "Что лучше: принять на работу кандидата с высокой степенью профессионализма или с высокой степенью разделения ценностей?".

Какой инструментарий можно предложить в возникшей ситуации? Для начала внесем упорядоченность и наглядно представим нашу дилемму "профессионализм/ценности", переложив ее на язык матрицы (рис. 2).

Рис. 2 Матрица "Уровень профессионализма – степень разделения ценностей

На одной оси матрицы (горизонтальной) расположим степень разделения ценностей компании, а на другой – степень профессионализма. Полученные четыре квадранта матрицы дают нам четыре типа соответствия.

Низкая степень профессионализма и низкая степень соответствия ценностям компании дает нам тип "Шариков". Этот образ малообразованного и, мягко говоря, недостаточно культурного человека. В описаниях М. Булгакова Шарикову чужды стыд и мораль, отсутствуют многие человеческие качества, кроме подлости, ненависти, злобы. Образ Шарикова был создан как утопия идеи возможности "скоростного" процесса создания общества "пролетарской демократии" (одной из государственных идей эпохи 20-х годов ХХ века).

Высокая степень профессионализма и низкая степень соответствия ценностям компании отразилась в квадранте "Профессор Преображенский" Этот по замыслу М. Булгакова, европейски знаменитый ученый, но как представитель старой интеллигенции, профессор Преображенский исповедует старые принципы жизнеустройства. Доминанта его системы ценностей: уважение к труду вне существующего мировоззрения в обществе. Это образ профессионала "до мозга костей", который не может принять иных правил и порядков.

Высокая степень соответствия ценностям компании и низкая степень профессионализма подходит председателю домкома Швондеру. В нем заключена искренняя вера в проповедуемые ценности и честное, бескомпромиссное достижение целей. В силу своего не очень высокого образования Швондер – это типаж, мыслящий исключительно лозунгами, однако без толики сомнений в правильности.

В матрице при анализе приведенных выше трех образов кандидатов, которые отличаются явной иронией и провокационностью, при отборе кандидата лучше отдать предпочтение Швондеру, нежели Преображенскому, и отсечь любые попытки проникновения в компанию Шарикова.

И, наконец, высокая степень профессионализма и высокая степень разделения ценностей компании дает нам желаемый образ – "Идеальный кандидат".

В статье автор приводит два противоположных примера.

Глава авиакомпании SouthWestAirlines Херб Келлехер высказывает следующие комментарии: "Мы нанимаем жизненные позиции, логика такова, что вы можете из хороших людей сделать хороших пилотов, но превратить хороших пилотов с проблемами в отношениях с другими людьми в дружелюбных практически невозможно. Важно нанять людей с правильным отношением к жизни, затем привить им профессиональные навыки, но не наоборот. Мы не можем более нанимать способных людей, а потом заниматься промыванием их мозгов в наших корпоративных центрах повышения квалификации. В идеале мы, конечно, будем стараться привлечь и умных, и подходящих нам по своим жизненным позициям. Но если нам приходится выбирать, лучше выбрать жизненную позицию".

Но к чему приведет стремление к абсолютной идентичности ценностей организационной культуры? Зачастую это приводит к нивелированию субкультур и появлению феномена огруппления, который указывает на конформизм мышления в компании. Огруппление обычно возрастает по мере сплочения коллектива с одновременным непреднамеренным подавлением критических мыслей. Компанией IBM был выработан метод "диких уток" как средства борьбы с негативными эффектами от последствий идентичности ценностей организационной культуры. В компанию включаются люди, не "зараженные" ценностями сложившейся организационной культуры, которым предоставляют довольно широкий круг полномочий в осуществлении своих проектов с простой целью – сотрясти, "разбудить" систему, "убаюканную" постоянной согласованностью по широкому спектру вопросов.

Статья Демина Д. "Корпоративная культура – средство промывки мозгов?" рассматривает ситуацию, когда в компанию приходит человек, у которого есть свои убеждения и ценности, своя картина мира, с которой он прожил некоторое количество лет. И после трудоустройства ему говорят: "В нашей компании существует адаптационный курс, который проходят все вновь принятые сотрудники". И вот новый сотрудник, знакомясь со своими коллегами задумывается о том, что же будет завтра, что он услышит на вводном курсе и, главное, что ему с этим потом делать? Постепенно у него появляется тревога о том, что ему придется принять ценности компании даже если они противоречат его собственным.

Исходя из того, что наемный персонал организации является совокупностью личностей, каждая из этих личностей имеет полное право знать, чего от нее ждет работодатель, на достижение каких целей они должны работать, каких принципов при этом придерживаться, как поступить в спорных ситуациях и т.д. Например, когда сотруднику компании придется потреблять не тот продукт, который ему действительно нравится, а тот, который принято употреблять в данной компании. В 2003 году в Лос Анджелесе был уволен водитель грузовика Рик Бронсон, компания "Кока-Кола" за то что в дороге выпил не корпоративный напиток, а "Пепси". Каждый волен выбирать то место работы, которое его в наибольшей степени устраивает. Если человеку не нравится та цель, которая ставится перед ним руководством, он может не тратить силы и время на то, чтобы убедить начальника, что он не прав в выборе цели. Ему нужно найти другую работу, на которой ему поставят те цели, в достижении которых он приложит максимум усилий. Исключение составляют профессионалы, которые могут доказать руководителю компании, что эти цели ведут к катастрофическим последствиям для компании.

Рассмотрев статьи Павловой и Демина можно сделать вывод, что необязательно кандидату искать компанию, в которой ценности совпадают с его представлениями о "хорошем" и "плохом", а также не всегда нужно компании отбирать такого кандидата. Бывают ситуации когда нужен профессионал, который не будет замечать устоявшуюся организационную культуру.

Заключение

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на людей, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе. Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

· долговременной практической деятельностью.

· деятельностью руководителя или собственника (своя оргкультура).

· искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

· естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Список использованной литературы

1. Алиев, В.Г. Организационное поведение / В.Г. Алиев, С.В. Дохолян. – М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2004.

2. Зельдович, Б.З. Основы организационного поведения / Б.З. Зельдович. – М.: Издательство "Экзамен", 2006.

3. Иванов, М.А. Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

4. Кричевский, Р.Л. Если Вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский – М.: Дело, 1993.

5. Радугин, А.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления / А.А. Радугин , К.А. Радугин. – Воронеж, 1995.

6. Резник, С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник. – М.: ИНФРА-М, 2006.

7. Родин, О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры / О. Родин – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002.

8. Спивак, В.Н. Организационное поведение и управление персоналом / В.Н. Спивак. – СПб.: Питер, 2006.

9. Управление персоналом: современная российская практика – СПб.: Питер, 2003.

10. Баландина, Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях / Т. Баландина, Ю. Быченко // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 10. – С. 79 – 86.

11. Демин, Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. – 2008. – №6. – С. 79 – 82.

12. Магура, М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М.И. Магура // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 24 – 29.

13. Мясоедова, Т.Г. Организационная культура российских корпораций / Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – Май-июнь (№ 3). – С. 139 – 144.

14. Павлова, О.В. Ценностный отбор как технология обеспечения идентичности организационной культуры / О.В. Павлова // Управление персоналом. – 2009. – № 3. – С.46 – 48.