В этом разделе мы проанализируем следующие методы оценки работы персонала:
установление стандартов и нормативов;
оценка на основании письменных характеристик;
шкалы оценки;
методы ранжирования;
заданное распределение;
оценка рабочего поведения;
управление по целям как метод оценки эффективности.
При использовании метода установления стандартов и нормативов оценка работы заключается в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с определенными стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В таблице 1.1 приводятся примеры рабочих стандартов.
Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка работы персонала основывается на объективных показателях. При этом, чтобы можно было успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.[11, с.114]
Таблица 1.1
Образцы рабочих стандартов
| Рабочие стандарты | Условия применения |
| Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы/бригады) | Когда задания, выполняемые всеми индивидами, одинаковы или почти одинаковы |
| Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника | Когда работники выполняют о дни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требу ют больших за трат времени |
| Объем выполненной работы за единицу времени | Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий |
| Рабочие стандарты для каждого вида работ | Нециклические типы работ, где выполняется много различных заданий |
Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.
Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены при этом (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).
Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, можно сделать вывод что, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.
Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:
Объем исодержаниепредставленных характеристик может сильноразличатьсяв зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.
На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.
Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках.
В определенной степени приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры (подсказки), которые облегчают подготовку письменной характеристики [7, с.119].
Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонности к определенным видам рабочего поведения или готовности к достижению определенных рабочих результатов. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.
При заполнении оценочной формы предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Приведем пример пятибалльной шкалы (см.табл.1.2).
По большому счету универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования собственных оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ.
Таблица 1.2
Разработка шкал оценки рабочего поведения
| Планирование деятельности и распределение ресурсов | |||||
| Планирование, постановка целей | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Корректировка этих целей в случае необходимости | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Распределение и контроль ресурсов | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Учет всей доступной информации для своевременного принятия решений | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
При этом важно учитывать, что оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:
- Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и эффективностью профессиональной деятельности работников.
- Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.
- Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: (1) «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; (2) «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; (3) «избегает самостоятельных решений и действий в работе»; чем (1) - высокая, (2) - средняя и (3) - низкая инициативность.
Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторонушкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо» и «очень плохо».
Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает:
Использование стандартной процедурыоценки, что облегчает сравнение работников.
Относительная простотазаполнения оценочной формы.
Такие инструменты хорошо принимаютсякак оценивающими, так и оцениваемыми.
Следует отметить тот факт, что разработка шкал для оценки рабочего поведения персонала требует тесного сотрудничества разработчиков с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы. Для этого часто бывает необходим ряд встреч. Обычно разработка проходит 3 этапа.
1-й этап:
Составление перечня наиболее существенных характеристик работника, оказывающих влияние на эффективность его работы.
На первом этапе процесса разработчики обсуждают наиболее важные составляющие эффективной работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и др.) и составляют их список.
2-й этап:
Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного поведения, способов и методов выполнения работы или рабочих навыков. Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы надо написать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с соответствующими показателями эффективности. Для того чтобы соответствующие образцы поведения были включены в шкалу для оценки данной составляющей эффективной работы, должно быть достигнуто согласие 60 - 80 процентов оценивающих (экспертов, руководителей). В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны оценивающих.