Разработка мероприятий по совершенствованию организации и оплаты управленческого труда (стр. 5 из 21)

На действенность структуры организации и ее эффективность влияют:

1) действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности работы [12, c. 205].

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 4.

Рис.4 Вертикальное разделение труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Так представляет управление вертикальное разделение труда в формальной организации на макроуровне.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Макроориентация касается главным образом всей организации в противоположность тому, что связано с отдельными видами работ, которые существуют в организации.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.

Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами.

Рис.5 Горизонтальное разделение труда

Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями — руководителями низшего уровня, а те — непосредственно над определенным числом исполнителей [17, c. 211].

Существует несколько форм горизонтальных связей. Одни - простые, ясные и недорогие, другие - более сложные, дорогостоящие, требующие больших усилий для формирования.

Главная предпосылка состоит в том, что организации используют формы горизонтальных связей пропорционально степени сложности и неопределенности решаемых задач. Именно это ведет к созданию механизмов координации в матричных структурах. Горизонтальные связи кумулятивны в том смысле, что матричные формы добавляются к основным организационным структурам, а не заменяют их.

Существуют и другие способы улучшения практики неформальных связей. Во многих организациях практикуются горизонтальные переходы работников из одного подразделения в другое.

Переход сотрудников по горизонтали улучшает связи и способствует налаживанию более эффективных контактов, придавая им менее формальный характер. Следует, однако, учитывать, что переводы сотрудников во взаимозависимые подразделения должны осуществляться часто и регулярно для того, чтобы контакты и получаемая в результате них информация не устаревали.

Если растет число контактов между двумя подразделениями, то может оказаться целесообразным выделение специальных работников для налаживания коммуникаций между подразделениями.

Прямые контакты, как и механизм интеграции, не всегда применимы. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции. Когда решение проблемы требует вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения. Эти проблемы обычно переносятся вверх по иерархии. Как известно, такие ситуации возникают достаточно часто.

Целевые группы - это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе. Одни заняты в целевой группе полное время, другие — часть рабочего времени. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема. Когда достигнуто решение проблемы, все участники группы возвращаются к своим прежним должностным обязанностям.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это — процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.Функциональная - организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

Рис.6 Линейная структура

При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач.

Ее преимущества:

1) Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов;

2) Предусматривают специализацию функций и компетентность;

3)Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы ;

4)Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений.

Организационно-распорядительные методы управления - (ОРМУ) включают способы и приемы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти – указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.п.

ОРМУ достаточно разнообразны по своей природе, однако их можно классифицировать по направлениям воздействия.

В зависимости от проблемы, которая стоит перед организацией, ОРМУ по характеру управляющего воздействия подразделяются на две группы:

· приемы, методы и средства краткосрочного распорядительного воздействия;

· приемы, методы и средства длительного воздействия [15, с.24].

Рис. 7 Организационно-распорядительные методы управления

Краткосрочно распорядительные воздействия на органы управления осуществляются через единичные административные распоряжения.

Длительные распорядительные воздействия связаны с созданием или совершенствованием организационных систем. Они осуществляются при помощи административных актов, длительного действия – положений, уставов, правил и т.п.

1.3.1 Система управления персоналом предприятия

Управленческий труд это, прежде всего управление персоналом организации, что в свою очередь охватывает набор функций от приема до увольнения кадров:

· наем, отбор и прием персонала;

· деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

· мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

· управление конфликтами;

· обучение;

· повышение квалификации и переподготовки кадров;

· управление поведением персонала;

Процесс управления персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Каждая подсистема выполняет свои функции:

Подсистема линейного руководства – осуществляет управление организации в целом.

1.3.2 Процесс планирования потребности в персонале

Оценка потребности в персонале может носить количественный и качественный характер.