Специфика российского менеджмента (стр. 3 из 6)

3. Изменение поведения и целей трудового коллектива в сторону более рационального отношения к себе.

Это, прежде всего, предложения, поступающие "снизу" и касающиеся более рационального использования ресурсов, производства более выгодных и потребляемых рынком товаров.

4. Изменение в целях выживания предприятия методов управления в сторону открытости.[9]

Российские менеджеры в начале переходного периода ориентировались на управление с позиций рационального использования всех внутренних ресурсов и опирались на работников - собственников этого предприятия (владельцев крупных пакетов акций). В настоящее время акценты изменились, и управление добровольно идет на увеличение доли акций, принадлежащих внешним владельцам. Иными словами, сдвиг произошел от "закрытого" управления в сторону "открытого". При этом доля "внешних" владельцев акции часто расширяется в целях привлечения инвесторов для реконструкции производства, его перепрофилирования и диверсификации. Прослеживаются и тенденции добровольного уменьшения "цены" за переход под "внешнее" управление. Речь идет об уступке менеджерами части своей власти "внешним" управлениям взамен на гарантированное владение определенной долей акций.

5. Изменение характеристики корпуса менеджеров российской экономики.[9]

Формирование этой категории управленцев происходило по двум направленным. С одной стороны, это работники, которые воспользовались экономической свободой и построили сами свой бизнес. Начальной стадией практически у всех было создание малых предприятий. Как правило, это высокообразованные молодые люди (25-40 лет), способные к быстрой переориентации, хорошие организаторы, желающие и умеющие много работать для достижения своей цели. Менеджеров этой категории характеризует быстрое восприятие норм экономического поведения их "западных" коллег, умение комплексно видеть и решать проблемы своего бизнеса, быстрое освоение методов выстраивания деловых, партнерских отношений с "западными" коллегами. При этом ранее эти люди, как правило, не имели опыта руководителей работы, хозяйственными объектами, крупными производственными коллективами, так как не проходили школы экономического взаимодействия административно-командной экономики.[1, c.222]

С другой стороны, - руководители крупных предприятий, управленческий опыт которых сложился в административно-командной экономике, но вынужденные осуществлять управление в рыночных условиях, на своем опыте. "Ошибки" в таком обучении приобретают большую цену для предприятия. Более того, иная качественная определенность управления в рыночной экономике во многом определила небольшой удельный вес успешных руководителей. Это руководители уже старшего поколения (50-65 лет) на смену им приходят более, молодые (30-40 лет), имеющие опыт руководящей работы на данном предприятии. К ним относятся работники, ушедшие со своих должностей и пробовавшие строить свой самостоятельный бизнес. Эту категорию работников объединяет опыт самостоятельного управления бизнесом в условиях рынка. Иными словами, на должности первых руководителей крупных предприятий приходят работники данного предприятия. Они приносят с собой опыт рыночного менеджмента, свои капиталы, накопленные в частном бизнесе и наработанные связи с банками.

Для обоих направлений формирования образа современных руководителей бизнеса характерно омолаживание этой категории менеджеров. Переход к рыночным условиям ускорил так же приход к "власти" в бизнесе молодого поколения управленцев. Таким образом, российский опыт переходной к рынку экономики внес следующие особенности реформирования управления. Это переход к рациональной экономике, где завоевание позиций на рынке представляется более высокой ценностью для менеджеров, чем максимизация числа сохранения рабочих мест, диверсификация производства взамен массового производства изделий, которые умели выпускать. Прослеживается расширение "открытости" в управлении предприятиями. При этом "открытость" обеспечивается не столько за счет утери власти менеджерами, сколько за счет уменьшения влияния рабочих. Более того, менеджмент ряда предприятий готов добровольно поделиться властью (с предоставлением гарантий в виде передачи прав собственности) и ведет активный поиск внешних инвесторов, в том числе и зарубежных, но это следующая ступень эволюции.[10]

Таким образом, менеджмент - это вид деятельности человека, который имеет общие и специфические черты. Общие черты отражают этапы развития цивилизации, уровень научно-технического прогресса и описаны в различных научных подходах. Специфические черты отражают национальные и исторические особенности, географические условия, уровень социально-экономических отношений, культуру.

Особенности российского менеджмента:

- приоритеты в проблематике, акцепты внимания и усилий;

- инфраструктура менеджмента, социально-экономические и политические условия его осуществления;

- комплекс факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;

- культурная среда, особенности общественного сознания, которые невозможно изменить.

2. Анализ эффективности систем управления ОАО «УМЗ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Ухтюбинский оптико-механический завод (УМЗ) был построен согласно Постановлению Совета труда и обороны от 11 июня 1934 года, Приказу по народному комиссариату тяжелой промышленности №107 от 8 июля 1934 года, Постановлению президиума Московского исполнительного областного комитета советов РК и КД от 21 августа 1934 года.

Основные целью и задачей предприятия являются:

- получение максимальной прибыли в интересах акционеров предприятия на основе улучшение качества выпускаемой продукции и снижение затрат на ее производство;

- участие в социально-значимых программах города и района;

- обеспечение рабочими местами населения;

- покрытие спроса населения на вид товаров, изготавливаемых предприятием

Основные виды деятельности:

- разработка, производство и реализация продукции производственно-технического и специального назначения, товаров народного потребления;

- проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ и оказание услуг промышленного и непромышленного характера

- оптовая и розничная торговля

- транспортные перевозки

- производство специализированного оборудования

2.2 Анализ систем управления ОАО «УМЗ»

Целью анализа является оценка реализации основных стратегических целей компании и выявлении проблем, с которыми сталкивается менеджмент компании в процессе их достижения.

В зависимости от целей клиента (улучшение системы отчетности компании, ускорение процедур принятия решений, повышение прозрачности системы управления) анализ проводится на всех этапах цикла управления и может включать в себя:

− анализ существующей системы долгосрочного (стратегические планы и концепция развития компании) и оперативного планирования (оценка бюджетной структуры, составление бюджета, качество и своевременность формирования основных и операционных бюджетов, консалтинг в принятии управленческих решений);

− анализ действующей организационной структуры (эффективность достижения поставленных целей через действующую организационную структуру);

− анализ существующей системы управленческого учета (реализации функции контроля хозяйственной деятельности центров финансовой ответственности и соответствия их функционирования стратегический целям компании, информативность и оперативность предоставления управленческой отчетности);

− оценка существующих стандартов и алгоритмов проведения анализа финансово- хозяйственной деятельности компании.

Автор решил акцентировать внимание на финансово- хозяйственной деятельности ОАО «УМЗ».

Одним из важных показателей финансового состояния предприятия является оценка его платежеспособности, под которой понимают способность предприятия расплатиться по своим обязательствам. Оценка платежеспособности осуществляется с помощью коэффициентов ликвидности (см. табл. 2.2.1.).

Таблица 2.2.1

Коэффициенты ликвидности и платежеспособности

Показатель	Нормативное значение	на 1.01.2008	На 1.01.2009	Изменение
1.Коэффициент абсолютной ликвидности	2	1,68	2,32	0,64
3.Общий коэффициент ликвидности	1	1,19	1,74	0,55
3.Коэфициент платежеспособности(факт.)	2	1,51	2,08	0,57
4.Коэфициент платежеспособности(норм.)	КПФ>КПН	1,19	1,74	0,55

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса, то есть отношение денежных средств и быстрореализуемых ценных бумаг к краткосрочной задолженности. По данным таблицы 2.2.1. этот коэффициент в начале анализируемого периода составлял 1,68 а в конце повысился до 2,32. Повышение коэффициента абсолютной ликвидности обусловлено увеличением денежных средств на расчетном с одной стороны и уменьшением кредиторской задолженности с другой стороны. Нормативное значение этого коэффициента - 2. Таким образом, предприятие погасить свои обязательства в срочном порядке сможет.Немаловажное значение имеет показатель платежеспособности, который показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае необходимости прочих элементов оборотных средств. При этом необходимо учитывать, что фактический коэффициент платежеспособности был выше нормативного.В общем случае нормальными считаются значения этого показателя, находящиеся в пределах от 2 до 3. Поэтому за 2008 год и произошло увеличение этого показателя с 1,51 до 2,08. Следовательно, можно говорить о невысоком финансовом риске, по своевременной оплате предприятием задолженностей в полном объеме.Принимая во внимание различную степень ликвидности, можно с уверенность предположить, что не все активы будут реализованы в срочном порядке, а следовательно, и в данной ситуации возникает угроза финансовой стабильности предприятия. Как следует из данных таблицы 2.2.2., общая величина наиболее срочных обязательств предприятия (по оплате труда, расчеты с органами социального страхования, с бюджетом) к концу 2006г. сократилась, при том, что сократился объем денежных средств. Недостаточность высоколиквидных средств у предприятия привела к тому, что значительный объем срочных обязательств оказался покрытым активами с относительно невысокой оборачиваемостью, каковыми является дебиторская задолженность покупателей, запасы товарно-материальных ценностей.При проведении этого анализа необходимо помнить, что классификация оборотных средств на труднореализуемые и легкореализуемые не может быть постоянной, а меняется с изменением конкретных экономических условий. Например, в условиях нестабильности снабжения и возможного обесценивания рубля некоторые предприятия и физические лица заинтересованы вложить денежные средства в товарные запасы и другие виды товарно-материальных ценностей, имеющих стабильный рост рыночных цен, что дает основание причислить указанную группу активов к легкореализуемым.При этом обращает на себя внимание не совсем правильная политика в условиях временной стабилизации рубля финансовая политика могла быть более мягкой в отношении кредитования своих покупателей. По сравнению с концом 2005 года дебиторская задолженность сократилась на 13 895 руб. тогда как величина готовой продукции для перепродажи увеличилась на 27 455 руб. Таким образом, предприятие теряет своих покупателей, готовых покупать товары с рассрочкой платежа в кредит.В отношении заемных средств предприятие с начала работы не использует систему банковского кредитования ввиду отсутствия привлекательных схем.Наиболее используемым способом взаимодействия с поставщиками это работа на условиях консигнации – когда товар передается ОАО «УМЗ» на реализацию в данном случае весь получаемый товар учитывается на забалансовых счетах предприятия.На снижении риска финансовых затруднений в будущие периоды указывает значения показателей таких как так называемых коэффициентов автономии и обеспеченности запасов собственными источниками. Таблица 2.2.2.Обеспеченность собственными источниками

Показатель	Нормативное значение	На 1.01.2008	На 1.01.2009	Изменение
1.Коэффициент автономии	0,5	0,4	0,56	0,64
2.Общий обеспеченности запасов собственными источниками	1	0,3	0,56	0,55

Из таблицы видно, что предприятие не может обеспечить необходимые запасы собственными источниками. Это свидетельствует о не совсем сбалансированном финансовом управлении предприятием. 2.3 Недостатки в системе управления «ОАО «Ухтюбинский механический завод»

На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.