1.2.2 Анализ внутренней среды организации
При разработке стратегии организации менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние перемены, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.
Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплен за функциональными службами предприятия.
В основе управленческого анализа деятельности организации должны лежать следующие общеметодологические принципы:
· системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;
· принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
· динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а так же в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
· принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной)
Выделяют два направления управленческого анализа:
1. определение потенциала организации;
2. оценка ее конкурентоспособности.
Для характеристики потенциала организации, анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).
Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. К числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются, серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а так же неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.
Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:
· организация и общее управление;
· производство;
· маркетинг;
· финансы и учет;
· управление кадрами и др.
В сфере производства, например, анализируются:
· стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;
· система контроля запасов, и их оборот;
· местонахождение производства;
· экономия от масштаба производства;
· эффективность использования мощностей, прогрессивность технологии;
· степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;
· контроль за процессом приготовления продукта;
· закупка;
· исследования и разработка, инновации;
· патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара;
· величина издержек.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия может проводиться путем различных подходов:
1. внутреннего – на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;
2. внешнего – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).
Выделение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в одно целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающий фактор.
В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего, с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.д.
Определение показателей оценки деятельности предприятия, с точки зрения будущей долгосрочной прибыли, является сложной задачей стратегического менеджмента, каждый раз необходимо определить приоритеты проблем, например, решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавая новые товары или заниматься снижением издержек?
Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее, тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.
В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и не осязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сфере бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.
В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия. Для целей и анализа они делятся на осязаемые и неосязаемые.
Осязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе. Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налоги на имущество и на землю.
Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:
· не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
· неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.
1.3 Классификация стратегии
стратегия планирование управленческое решение
1.3.1 Корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.
Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.
1. действие по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании или приобретения существующей. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.
2. шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя: ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение морального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, по перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпораций сфер бизнеса.
3. нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теме же покупателями или, другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютную для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество.
4. создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возлагаемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.