Проанализируем уровень конкурентной борьбы относительно ОАО ВВРЗ им. Тельмана. Для этого рассмотрим факторы, усиливающие интенсивность конкурентной борьбы и оценим их наличие и степень влияния оценим по 5-ти балльной шкале (чем выше балл, тем сильнее его влияние). Результаты анализа приведены в таблице 2.9 и свидетельствуют о довольно высоком уровне конкурентной борьбы в исследуемой отрасли.
Прямыми конкурентами завода являются производители пассажирских вагонов на базе существующих конструкций кузовов – Новороссийский вагоноремонтный завод, Октябрьский электровагоноремонтный завод в Санкт-Петербурге и Московский вагоноремонтный завод им. Войтовича. Следует отметить, что ни один из названных выше конкурентов не имеет каких-либо серьезных конкурентных преимуществ перед заводом им. Тельмана. С другой стороны, ВВРЗ является единственным предприятием России, где уже с 1994 г. серийно налажен капитально-восстановительный ремонт пассажирских вагонов (доля ВВРЗ на рынке КВР в 2001 г. составляла 90%, сейчас примерно 80%, т.к. другие предприятия также начали освоение КВР).
Завод имеет также косвенных конкурентов – российских производителей новых пассажирских вагонов – Тверской вагоностроительный завод, ЗАО «Вагонмаш» в г. Санкт-Петербурге. Необходимо отметить, что названные предприятия имеют значительную производственную базу, научно-конструкторские бюро и, в дальнейшем могут составить серьезную конкуренцию заводу при его переходе на самостоятельное строительство ВНП.
Таблица 2.9 – Оценка факторов, влияющих на усиление интенсивности конкурентной борьбы в отрасли вагоностроения.
| Перечень факторов [44, 103-105] | Степень влияния фактора | Примечание |
| 1. Рост количества конкурентных компаний, выравнивание их размеров и объемов производства | 0 1 2 3 4 5 | По причине высоких входных барьеров рост конкурентных компаний не предвидится |
| 2. Замедление роста спроса на продукцию | 0 1 2 3 4 5 | Ожидается его увеличение в связи с развитием промышленности |
| 3. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж | 0 1 2 3 4 5 | Все конкуренты придерживаются среднеотраслевого уровня цен |
| 4. Легкость и доступность смены марок товаров | 0 1 2 3 4 5 | Средняя. Возможна за счет хорошей рекламы и снижением цен при сохранении высокого качества продукции |
| 5. Попытки одной или нескольких фирм улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов | 0 1 2 3 4 5 | Присутствует. С помощью интенсивной рекламы |
| 6. Успешность применения стратегических действий | 0 1 2 3 4 5 | Высокая. Строительство вагонов нового поколения может привлечь других конкурентов, т. к. в будущем данное направление будет весьма прибыльным |
| 7. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы | 0 1 2 3 4 5 | |
| 8. Большие различия между компаниями-конкурентами | 0 1 2 3 4 5 | Средняя. Различия в основном в объеме предоставляемых услуг. |
| 9. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента | 0 1 2 3 4 5 | Возможна, но маловероятна. |
| Итого: | 27 из 40 | Уровень конкурентной борьбы выше среднего значения и довольно высок: 27/40=0,675 |
Однако в связи с прогнозированием роста развития промышленности и других отраслей, предполагается увеличение потребности в наличии качественного подвижного состава и других услуг в данной сфере. Это может привести к некоторому преобладанию спроса над предложением в отрасли и ослабить степень конкуренции между существующими предприятиями.
Также при проведении анализа важное значение имеет оценка ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли. КФУ – это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Отраслевые ключевые факторы успеха детерминируют те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, можно провести через количественную оценку по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные преимущества, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.
Анализ внутренней среды. Результаты анализа внутренней среды можно представить в виде таблицы 2.10.
Таблица 2.10 – Анализ внутренней среды предприятия.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Маркетинг | |
| полный спектр услуг в данной области;месторасположение завода;выполнение интерьера вагона по индивидуальным заказам потребителей; | неэффективная политика в ценообразовании;неэффективность рекламы; |
| Производство | |
| качество продукции и услуг;производственные мощности;внедрение новых технологий и мощностей;переход на самостоятельное строительство кузовов, а не только ремонт и комплектация;участие в проекте «Поезд здоровья» и др. проектах;повышение качества продукции за счет использования новых патентованных технологий;разработка новых технологий и получение патента на них;высокий уровень технической и экологической безопасности продукции. | неритмичность поставки ремонтного фонда;высокая себестоимость продукции;техническая оснащенность производства (износ и устаревание оборудования); большая длительность внедрения инноваций; |
| Персонал | |
| наличие обучение и развитие персонала;эффективная система стимулирования; | высокий уровень текучести кадров. |
| Финансы | |
| возможность получения дотаций; | недостаток финансовых средств; |
| Управление | |
| известность предприятия и его репутация; | неэффективность стратегического планирования;отсутствие системы стратегического развития. |
SWOT-анализ.
Выявив и оценив сильные и слабые стороны предприятия, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация может провести SWOT-анализ, который является одним из самых известных методов оценки организации. SWOT – это аббревиатура четырех английских терминов “S”«strength» (сила) и “W”«weakness» (слабость организации), “O”«opportunities» (возможности предприятия) и “T”«threats» (потенциальные угрозы окружающей среды).
На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды ВВРЗ сформируем матрицу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Возможные варианты поведения предприятия с использованием полученных результатов представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11 – SWOT–анализ ОАО ВВРЗ им. Тельмана.
| Возможности | Угрозы | |
| получение государственной поддержки через участие в Федеральной целевой программе;высокая потребности в подвижном составе нового поколения из-за высокой степени износа подвижного состава РЖД и др. потребителей;ожидаемое повышение спроса на продукцию завода в связи с ростом уровня развития промышленности и других отраслей. | высокий уровень конкуренции;снижение численности квалифицированных кадров в регионе;рост уровня цен на продукцию;рост цен на сырье и тарифов на энергию;высокий уровень дифференциации продукции в отрасли. | |
| Сильные стороны | Используя новые производственные мощности, новое оборудование и технологии повысить объем производства и выйти на новые рынки (увеличив спрос), используя имеющиеся каналы сбыта. | Благодаря наличию новых технологий, имиджу завода, а так же переходу на строительство вагонов нового поколения можно выиграть к конкурентной борьбе, укрепить свои позиции на рынке.Благодаря системе обучения и развития персонала набрать молодых специалистов «взрастить» их до необходимого уровня, или принять на работу квалифицированных специалистов из др. регионов. |
| полный спектр услуг в данной области;выполнение интерьера вагона по индивидуальным заказам потребителей;переход на самостоятельное строительство кузовов;наличие обучение и развитие персонала;возможность получения финансовых ресурсов;известность предприятия и его репутация;повышение качества продукции за счет использования новых патентованных технологий;стабильное конкурентное положение;получение госзаказа на новую продукцию. | ||
| Слабые стороны | Благодаря участию в Федеральной целевой программе получить финансовую поддержку государства произвести модернизацию изношенного и устаревшего оборудования.Благодаря появлению новых поставщиков, провести их анализ, выбрать наилучшего по соотношению «качество – цена – надежность» добиться ритмичности поставок и снизить себестоимость продукции. | Развивая маркетинг и проводя исследования рынка отслеживать возможное появление новых технологий и противостоять действиям конкурентов.Внедрение эффективного стратегического управления позволит вовремя и быстро отреагировать на изменения в окружающей среде. |
| неэффективная политика в ценообразовании;высокая себестоимость продукции;техническая оснащенность производства (износ и устаревание оборудования); большая длительность внедрения инноваций;недостаток финансовых средств;неэффективность стратегического планирования. |
Далее рассмотрим основные конкурентные стратегии, которые необходимо применять на исследуемом предприятии. ОАО ВВРЗ им. Тельмана является предприятием с диверсифицированным производством (рис. 2.3). Поэтому определение конкурентных стратегий осуществляется для каждого из его видов.