Способы и методы управления конфликтной ситуацией на фирме (стр. 9 из 15)

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей [13, 297]:

- коэффициент оборота по приёму (

):

2007 год: 14/253=0,05

2008 год: 15/241=0,06

2009 год: 18/234=0,08

- коэффициент оборота по выбытию(

):

2007 год: 24/253=0,09

2008 год: 21/241=0,09

2009 год: 25/234=0,11

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести(

):

[23, 142]

2007 год: 22/253=0,087

2008 год: 21/241=0,087

2009 год: 24/234=0,103

Таблица.4

Анализ движения рабочих кадров на ОАО «РАТА» за 2007 – 2009 г.г.

№	Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. в % к 2007 г.
1	Состояло по списку на начало года	258	244	238	92,2
2	Принято	14	15	18	128,6
3	Выбыло	24	21	25	104,2
В том числе:
3.1. неинтересная работа	4	2	2	50
3.2. переезд на другое предприятие	1	0	1	100
3.3. неудовлетворительная заработная плата	7	8	9	128,6
3.4. нарушение трудовой дисциплины	10	11	12	120
3.5. по сокращению штатов	2	0	1	50
4	Состояние по списку на конец года	248	238	231	93,1
5	Среднесписочная численность рабочих кадров	253	241	234	92,5
6	Коэффициент оборота по приёму	0,05	0,06	0,08	–
7	Коэффициент оборота по выбытию	0,09	0,09	0,11	–
8	Коэффициент текучести	0,087	0,087	0,103	–

Коэффициент текучести кадров в ОАО «РАТА» невысок (10,3%), но, как видно из таблицы, с каждым годом этот показатель увеличивается (по сравнению с 2007 годом он изменился на 1,6%). Это может плохо сказаться на дальнейшей деятельности предприятия.

2.3 Анализ причин возникновения организационных конфликтов в ОАО «РАТА»

Для выявления причин организационных конфликтов в данном отделе было проведено анкетирование сотрудников (см. приложение 2), в котором приняло участие 85 человек. [17, 175]

Частота возникновения конфликтных ситуаций в организации представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Динамика трудовых споров в ОАО «РАТА»

Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 15 человек (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 41 человек (48%) – часто, 22 человека (26%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 7 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.

Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.

По итогам анкетирования мы выяснили, что в ОАО «РАТА»:- 75% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;- 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности;- 25% сотрудников недовольны условиями труда;- 8% опрошенных недовольны нынешним руководителем.Данные анкетирования представим в виде рисунка (см. рис.10).

Рис. 10. Результаты анкетирования Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности. И 68% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.

Это могут быть конфликты между начальниками отделов и заместителями генерального директора. Данные конфликты появляются часто из–за недостатка времени у начальников на выполнение возложенной на них работы. Этот конфликт разрешается распределением работы между всеми начальниками отделов. Но чаще на предприятии возникают конфликты между отделом эксплуатации и техническим отделом. Это вызвано тем, что технический отдел не может оперативно выполнять свою работу, так как большинство деталей (например, для починки автобусов) поставляется из г. Москва, и часто их нет в резерве. А отделу эксплуатации срочно необходим исправный автотранспорт. Между группами или личностью и группой конфликты возникают, как правило, редко, поскольку обычно внутри коллектива царит полное взаимопонимание.

Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности.

25% опрошенных недовольны условиями труда:

- устаревшее оборудование;- неудовлетворительное состояние рабочих мест;- возможность травматизма в процессе работы.

8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть:

- личные амбиции работника;

- недовольство заработной платой;

- недовольство стилем руководства.

Проведем анализ документов организации за три последних года. Для начала рассмотрим заработную плату сотрудников. Представим резульаты анализа в виде таблицы 5.

Таблица 5

Средняя заработная плата сотрудников (тыс. руб.).

Сотрудники	2007	2008	2009
Водители автобусов	6,8	7,0	7,2
Кондуктора	5,9	6,4	7,6
Кассиры	6,2	7,1	7,8
Ремонтники	8,3	9,1	9,7
Подсобники	6,3	7,8	8,8
Контролеры СБ	9,6	9,9	10,2
Инженерно-технические работники	13,4	14,2	15,6

В таблице 5 указана средняя заработная плата работников предприятия за последние три года.

Таким образом, недвольство заработной платой необосновано порождает недовольство руководителем. Поскольку он имеет лишь косвенное влияние на ее выдачу и может лишь начислять премии особо отличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию.

Согласно результатам анкетирования (см. рис. 11), стиль руководителя ОАО «РАТА» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это самый эффективный метод руководства.

Рис. 11. Характеристика стиля управления Генерального директора ОАО «РАТА»

По рисунку 11 мы видим, что 67% опрошенных считают, что Генеральный директор ОАО «РАТА» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ. 24% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. 57% опрошенных думают, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы; 54% опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных. 70% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. 75% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, Из рисунка 8 видно, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.

Таким образом, делаем вывод, что 8% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов в организации неэффективность деятельности руководителя, основывались лишь на собственных амбициях.

Итак, причинами организационных конфликтов в ОАО «РАТА» являются:

· недовольство организацией трудовой деятельности;

· противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

· неудовлетворительные условия труда;

· личные претензии и амбиции работников.

Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в организации по следующей формуле [19, 154]:

К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n

Где К – коэффициент социальной напряженности;

х1 – противоречие интересов работников (доля неудовлетворенности);

х2 – фактор организации трудовой деятельности (доля неудовлетворенности);

х3 – условия труда (доля неудовлетворенности);

x4 – неудовлетворенность руководством;

n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом, К = (0,75+0,68+0,25+0,08)/2=0,88

Значение К = 0,88 соответствует неудовлетворенности 88% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе ОАО «РАТА».