Дело не в выполнении плана, а в том, что план дает для развития и самообразования человека. Если он тормозит развитие, то его не следует исполнять. На практике люди предпочитают слепо следовать планам, забывая про реальность. Здесь следует отметить важное различие в понимании плана социализмом и капитализмом. Для социализма план – слепая инструкция, требующая исполнения. План составляется людьми знающими и понимающими. Нет глупых людей в руководстве. Неисполнение плана указывает на плохую работу исполнителей, а не руководства. При капитализме план не более, чем руководство к действию. Его можно и нужно изменять, приспосабливая под обстановку. План создается самим человеком не для проверяющих его работу, а для удобства самой работы. Здесь план выполняет роль ориентира и указателя.
Это соображение качается и плана по подписке и продажи сопутствующих вещей: открыток, конвертов. Этот пережиток прошлого все не может уйти из нашей экономики. По плану оценивается только количественная сторона дела, забывая о качестве. Принцип приводит к необходимости отказа от плана на уровне руководства. Одновременно они будут сохранены на низовом уровне почтальонов. Он сам будет решать что и когда доставлять. Основой решений служат его самочувствие и желание хорошо сделать свою работу.
2. «Отбросить лозунг и призывы, неподкрепленные соответствующими действиями и средствами. Руководству следует глубоко анализировать собственные действия и систему производства в целом. Продуктивность и качество продукции не зависят от количества изданных приказов. Серьезнейшая ошибка отдельных руководителей заключается в стремлении переложить ответственность за низкое качество на подчиненных. Нельзя требовать от подчиненных бездефектной продукции, если материал неудовлетворительного качества или технологический процесс не позволяет обеспечить заданные технические характеристики. Основные причины низкого качества надо искать не в рабочей силе, а в системе производства».
Примерно раза в два в неделю на почту приходят руководящие указания. В них дается разъяснения о порядке действий. Руководство полагает, что через это оно способствует повышению показателей. На самом деле эти указания вводят в заблуждение и отвлекают от собственно работы. Нельзя сидя в кабинете почувствовать всю тонкости работы. Требуется точное измерение и хронометраж. Данные по измерениям нельзя усреднять. Они должны быть строго индивидуальны по каждому работнику.
3. «Зависимость качества продукции от массового контроля должна быть исключена. Дефекты надо исключать до того, как они появятся. Следует требовать от поставщиков материалов и организаций-заготовителей статистических доказательств необходимого качества продукции. Дефекты надо исключить до того, как они могут появиться. Если ориентироваться на контроль качества, значит признавать, что определенный уровень несоответствий является неизбежным. Статистические доказательства необходимого качества продукции позволяют избежать затрат на выявление и исправление дефектов».
Под дефектами следует понимать предсказуемые факторы. Их можно заранее предвидеть и избежать. Непредсказуемые факторы, регулярно повторяясь, становятся предсказуемыми. Однако руководство почты не занимается сбором статистических данных по мелким и крупным неприятностям. Руководство считает жалобу основой для разбирательства. Всю ответственность на жалобу перекладывают на работника, а не руководство. Этим оно затрудняет работу почтальонов, снижая качество их работы.
4. «Улучшать каждый процесс. Постоянно надо совершенствовать любую деятельность на предприятии (планирование, производство, обслуживание и т.д.). Нет второстепенных видов деятельности – все важны с точки зрения качества».
Предыдущие рассуждения показали верность этого замечания. В мелочах сокрыто больше, чем кажется на первый взгляд. Эти мелочи и улучшают качество.
Типичным примером бестолковщины и традиций является выписка извещений. Пр их выписке на небольшом листочке указывается имя получателя, его адрес и код. Всё заносится вручную. Естественно, человек будет делать ошибки при выписке. Почему бы не создать программу, которая будет вносить все данные в карточку и выводить их на печать в автоматическом режиме. Это позволит четко прописывать адрес и имя, исключая ошибки. А сколько бесполезного писания будет исключено!
5. «Поощрять образование и самосовершенствование. Людям надо создавать возможности для самосовершенствования и приобретения новых знаний в процессе работы».
Очень важный пункт. Он позволяет людям самим использовать все свои возможности. Эту инициативу нельзя заменять планом. Почтальонов следует постоянно знакомить с методами хронометража и линейного программирования. Будет неплохо обучить их программированию для написания собственных программ, облегчающих работу. Главный источник обучения заложен в наблюдении и практике.
6. «Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе».
Преобразование тот сложный процесс, которого все боятся. Преобразования всегда означает изменение. Быстрые преобразования создают хаос, разрушая систему. Медленные изменения позволяют приспособиться и наметить краткий путь к цели. Кроме этого медленные изменения всегда можно изменить или отменить. Они затрагивают часть, а не целое.
Сложно менять сложившиеся традиции и нормы. Однако, без изменений все погружается в застой, движение останавливается и любое начинание затухает. Людям следует давать больше полномочий для преобразований, а не упираться в исполнение плана.
Заключение
Рассмотрев работу почтальона можно сделать ряд выводов.
А) Величина обслуживаемого района не соответствует возможностям человека. Рост района не сопровождался увеличение числа почтальонов.
Б) Расстояние, проходимое почтальоном едва укладывается в нормативные 10 километров. Никто никогда не проводил измерений. Кроме этого учетчики забыли включить в расстояние движение внутри домов по подъездам. Это позволяет увеличить путь при одном обходе на 1,300 метров. Двойной обход добавляет столько же.
В) Нет смысла приходить на службу к 7 часам. Рабочий день следует делать скользящим, зависящим от количества почты. Желательно сместить его на вторую половину дня.
Г) Предыдущее положение приводит к мысли о переходе на почасовую оплату, взамен оклада. Это позволит почтальонам самим выбирать себе величину заработка и количество домов. Для работодателя почтальоны станут дешевле, поскольку у них самих появится конкуренция. Теперь другие люди смогут обслуживать участок при наличии свободного времени. Отсюда следует мысль о переходе от штатных почтальонов к временным. Применение этого положения снизит издержки содержания почтальонов, повысив качество по доставке, особенно заказных писем.
Д) Необходимо изменить одежду почтальонов, снабдив её обилием крупных карманов для текущей почты. Кроме этого почте следует брать на себя издержки возмещения изготовления потерянных ключей. Ключ увеличит скорость вхождения в дом и скорость движения по линии.
Е) Следует провести хронометраж и создать реальные планы. В руководстве почты бытует мнение, что почтальонам нечего делать, вот их и загружают разноской рекламы и прочего.
З) Разумно пересмотреть обслуживаемые участки, оптимизируя их по переходу. Эта мера создаст избыток расстояний на одних и малость пути на других участках. В перспективе она приведет к сокращению числа почтальонов. Сокращение означает рост производительности труда и увеличение заработной платы.
Как показывает этот отчет, в почте не согласованы три вещи.
Первая - маршрут следования почтальона.
Вторая - ежедневная нагрузка на почтальона. Отсюда нет ритмичности и плавности работы. Третье- время работы почтальона. В результате этого он то перегружен работой и ему не хватает времени, то у него недогруз в работе.
Создается впечатление, что есть три отдела, каждый пишет инструкции для себя. Но никто не думает про согласование инструкций и указаний друг с другом. А ведь именно в этом кроется залог качества работы.
Исследование показывает необходимость для руководства пересмотреть ряд инструкций и увязать друг с другом нагрузку почтальона и его маршрут. Возможно, эти светлые мысли посетят головы руководства почтамта и на почте возникнут улучшения работы.
Ж) Будет неплохо попробовать применить классическое разделение труда. Для этого следует работу почтальона по сортировке и разноске разделить на две части. Одной частью – сортировкой занимается один человек. Разноску берёт на себя другой человек. В этом случае два почтальона смогут обслуживать три участка, оптимизируя переходы. Специализация на сортировке создаст быстроту действий, исключая ошибки.
Охватив своим вниманием почту, мы обнаружили там несколько неувязок. Не секрет, что более близкое и подробное вхождение в процесс создадут новую почву для изысканий. Следует думать, что подобное происходит и на других местах. В частности это касается мэрии и администраций районов Ярославля. Наверняка там многие структуры повторяют работу друг друга и очень плохо согласуют действия между собой. Пожелаем им благоразумия и внимательного изучения статистики и менеджмента, начав с «принципа Питера».
Литература
Лапидус В. А. Всеобщее качество в российских компаниях., ОАО «Типография Новости», Москва 2000г.
Румянцева З.П. Общее управление организацией, ИНФРА-М, 2007 г.
Управление персоналом организации. Учебник / под ред.А.Я.Кибанова.-М.;ИНФРА-М, 1998 г.
Управление персоналом /под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000