- однозначности – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
- сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
- преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;
- актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.
Мы разработали примерные анкеты, по которым можно провести исследование в области обучения персонала (см. Приложение Г, Д).
Результаты, полученные в результате анкетирования, являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.
Для совершенствования действующей системы оценки персонала в ОАО «КамаПРЗ» необходимо:
1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.
2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:
- с резервом кадров на руководящие должности;
- по планированию карьеры специалистов;
Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.
Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:
- низкие реальные доходы работников;
- неблагоприятные условия труда;
- неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;
- снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.
Для привлечения молодежи на предприятие необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:
1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.
2. Поощрять заводские рабочие династии и традицию преемственности поколений.
3. Заключить договор с ВУЗами на подготовку специалистов дефицитных для предприятия специальностей.
4. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации молодых специалистов технических специальностей, привлекаемых на предприятие.
5. Продолжить развитие молодежного движения на заводе.
В ОАО «КамПРЗ» большое место уделяется системе стимулирования труда.
Таки образом, нами был разработан ряд предложений для совершенствования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».
Заключение
В заключение выпускной квалификационной работы целесообразно подвести итоги. В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии и тактики управления человеческими ресурсами.
Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.
Во второй главе дипломной работы мы провели диагностику кадрового потенциала ОАО «КамПРЗ».
Во-первых, была дана экономическая характеристика предприятия.
Во-вторых, был рассмотрен кадровый потенциал предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, а также мотивацию, ротацию персонала ОАО «КамПРЗ». В компании применяются различные программы, помогающие сотрудникам компании ускорить профессиональный (карьерный) рост. Существуют также программы мотивации сотрудников. Важное значение имеет тот факт, что руководство компании не останавливается на достигнутом и внедряет новые программы, в данном случае, новаторскую программу поощрения сотрудников акциями компании.
В-третьих, были выявлены уже выработанные на предприятии определенные стратегии и тактики управления человеческими ресурсами: обучение и развитие персонала, формирование «Золотого фонда рабочих», продвижение по служебной лестнице.
На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».
В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.
Подводя итоги, хочу сказать, что, по моему мнению, задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация – это механизм, а работники – его винтики.
Глоссарий
| № п/п | Понятие | Определение понятия |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Управление персоналом | управление наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. |
| 2 | Диагностика кадрового потенциала (кадровый консалтинг) | – комплекс услуг и процедур по профессиональной оценке персонала всех звеньев кадрового состава, результативности взаимодействия подразделений, отделов между собой, обоснованности и целесообразности иерархии должностного подчинения, организационной структуры компании в целом, уровня развития и качества корпоративной культуры, наличия и эффективности системы мотивации персонала. |
| 3 | Кадровая политика | система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). |
| 4 | Организационно-штатная политика | планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения |
| 5 | Информационная политика | создание и поддержка системы движения кадровой информации |
| 6 | Оценка результатов деятельности | анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) |
| 7 | Адаптация | процесс активного приспособления человека к новой среде |
| 8 | Планирование программ подготовки | составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. |
| 9 | Аттестация персонала | кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. |
| 10 | Стимулирование труда | способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. |
| 11 | Удовлетворение работника своим трудом | степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации. |
| 12 | Политика организации труда | система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. |
| 13 | Открытая кадровая политика | политика, при которой организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. |
| 14 | Закрытая кадровая политика | политика, при которой организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. |
| 15 | Нормирование труда | согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. |
| 16 | Программирование труда | разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. |
| 17 | Мониторинг персонала | разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. |
| 18 | Ротация | использование внутренних источников комплектования управленческих кадров. |
| 19 | Кадровый резерв | высококвалифицированные сотрудники компании, имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей |
| 20 | Мобильный персонал | высококвалифицированные специалисты, преданные корпоративным интересам и готовые реализовывать стратегию и тактику компании в любом регионе ее присутствия. |
Список использованной литературы