Сучасна політика управління персоналом в закладах охорони здоров'я України (стр. 2 из 3)

- підвищення мотивації;

- підвищення продуктивності праці;

- зменшення плинності кадрів;

- повніше використання здібностей працівників.

Підвищення якості трудового життя

Задоволення працівника своєю працею.

Найважливіші останні розробки в галузі управління людськими ресурсами - створення програм і методів підвищення якості трудового життя.

Висока якість трудового життя повинна характеризуватися наступним:

- робота повинна бути цікавою.

- робітники повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.

- робітниче середовище повинне бути чистим, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю.

- нагляд з боку керівника повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.

- робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, що стосуються їх і їхньої роботи.

- повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами.

- повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.

Удосконалення організації праці

Реорганізація праці з метою підвищення її якості. Два найбільш широко застосовуваних методи:

- Розширення обсягу роботи.

- Збагачення змісту роботи.

Обсяг робіт - це кількість різних операцій, виконуваних робітником, і частота їх повторення. Вузький обсяг - якщо робітник виконує лише кілька операцій і повторює їх часто. Широкий обсяг - багато операцій.

Змістовність робіт - це відносний ступінь того, наскільки робітник може вплинути на саму роботу і робітниче середовище. Сюди належать:

- самостійність у плануванні і виконанні роботи;

- визначення ритму роботи;

- участь у прийнятті рішень.

Процес втрати інтересу до праці складається з 6 стадій.

Стадія 1: Розгубленість.

Тут помічаються симптоми стресового стану, що починає відчувати новий працівник. Вони є наслідком розгубленості. Працівн

ик перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те, чи зв'язане це з ним самим , з начальником, з роботою.

Нервові зусилля працівника поки не позначаються на роботі. Він легко контактує з працівниками по службі, а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.

Стадія 2: Роздратування.

Суперечливі вказівки керівника, невизначеність ситуації незабаром викликають роздратування працівника, зв'язане з відчуттям власного безсилля.

Поведінка працівника здобуває демонстративні риси. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Отут він переслідує дві цілі — зарекомендувати себе з кращої сторони, а також підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тім, хто винуватий у виниклих в нього труднощах. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументоване довести правильність своєї точки зору.

Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної для рішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

Стадія 4: Розчарування.

На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато складніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але не на цій стадії з працівник ще не втратив останньої надії.

Він поводиться як маленька дитина, він гадає, що в разі якщо буде «поводитись погано», начальник зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підлеглих, свідомості свого авторитету, звичка до добрих стосунків з іншими співробітниками.

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов’язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало нехтувати роботою, а то і зганяти дурний настрій на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших. Суть цієї стадії - не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.

Стадія 6: Заключна.

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде ставитися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виплескування назовні прихованого почуття невдоволення всього колективу.

Непомітний процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів. Керівник виявляє, що йому доводиться вникати в усі деталі будь-якої справи, виконуваної підлеглими, які, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність роботи організації падає.

Управління персоналом в медичних закладах

Визначеність чисельності працівників.

При визначенні чисельності середнього і молодшого медичного персоналу виходять з кількості ліжок за нормою та кількості посад на один цілодобовий пост (табл. 1).

Кількість посад медичного персоналу на один черговий пост визначають виходячи з загальної кількості робочих годин на рік та річної норми робочого часу. Загальна кількість робочих годин становить 365 днів х 24 год. = 8760, робочих днів на рік (за винятком недільних, святкових та відпускних днів) 365 — 52 — 7 — 24 = 282. Розрахунок кількості посад на один пост наведено в таблиці 2.

Аналогічно розраховують кількість посад при меншій тривалості відпустки. Штат адміністративно-господарського персоналу визначають залежно від категорії лікарні за типовими штатними розписами.

Чисельність персоналу кожної групи розраховують на початок, кінець року, а також середньорічну. Середньорічну кількість обчислюють так само, як і за фондом лікарняних ліжок.

Кількість лікарських посад — показник, що використовується для визначення витрат з амбулаторно-поліклінічного обслуговування населення. Згідно з діючими нормами на 10 тис. міського населення передбачено 11,8 посади лікаря, а для районних поліклінік сільських районів — 17,2.

Для дитячих поліклінік установлена норма: 1 лікар-педіатр на 1000 дітей до 14 років, а також 0,3 посади лікаря інших спеціальностей на 1000 дітей.

Кількість середнього і молодшого медичного персоналу встановлюють у поліклініках за нормами на одну лікарську посаду. Так, на одну посаду лікаря передбачається одна посада середнього медичного персоналу та дві посади на одну посаду хірурга. Кількість молодшого медичного персоналу обчислюють з розрахунку одна посада на кожну посаду лікаря-хірурга та одна посада на дві посади лікарів інших спеціальностей.

Лікарська посада є також розрахунковою одиницею для визначення витрат на утримання станцій швидкої медичної допомоги, лікарських здорово-пунктів тощо.

Форми встановлення заробітної плати

Посадові оклади (тарифні ставки) встановлюються з урахуванням кваліфікаційних вимог працівників і тарифних розрядів робітників відповідної кваліфікації на підставі штатного розпису і відображаються у тарифікаційному списку.

Оплата праці працівників здійснюється за фактично відпрацьований час, виходячи з посадового окладу або в залежності від виробітку і відрядних розцінок з урахуванням доплат, підвищень та надбавок, передбачених діючим законодавством. Заробітна плата працівника граничними розмірами не обмежується.

Розміри доплат за роботу в нічний час, суміщення посад (професій) та інших виплат визначаються адміністрацією закладів, установ за погодженням з профспілковими комітетами за рахунок і в межах фонду заробітної плати та відображаються в розрахункових відомостях на виплату заробітної плати. Визначення розміру заробітної плати проводиться у всіх випадках окремо за основну посаду, суміщення та за виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника.

Схемні посадові оклади лікарів-хірургів усіх спеціалізацій, лікарів-анестезіологів та лікарів-ендоскопістів підвищуються за здійснення оперативних втручань у залежності від обсягу, складності й характеру їх праці при роботі в амбулаторно-поліклінічному закладі (відділенні) — до 15% схемного посадового окладу, денному стаціонарі хірургічного профілю — до 25%, стаціонарі — до 40%.

Лікарям усіх спеціальностей, які отримали диплом з відзнакою після закінчення медичних інститутів (університетів, академій), схемний посадовий оклад підвищується протягом 5 років на 5%.

Лікарям — керівникам структурних підрозділів (відділень, кабінетів, лабораторій, відділів тощо) схемні посадові оклади встановлюються із урахуванням кваліфікаційної категорії з підвищенням їхнього розміру на 10% — 25% у залежності від обсягу робіт, кількості лікарських посад, згідно із штатним розписом з урахуванням посад завідувачів у розмірах:

- на 10% — при кількості лікарських посад до З одиниць (включно);

- на 20% — при кількості лікарських посад понад З до 6 одиниць (включно);

- на 25% — при кількості лікарських посад понад 6 одиниць.

Визначення схемних посадових окладів середнього медичного персоналу наведено в таблиці 4.

Старшим: медичним сестрам, фельдшерам, акушеркам, зубним технікам та іншим фахівцям схемні посадові оклади встановлюються з урахуванням відповідної кваліфікаційної категорії з підвищенням на 10 відсотків.

Схемні посадові оклади працівників, які обіймають посади незалежно від їх найменування у закладах охорони здоров'я та установах соціального захисту населення і мають науковий ступінь доктора наук, підвищуються на 25%, а науковий ступінь кандидата наук — на 15%.

Схемні посадові оклади працівників закладів охорони здоров’я та установ соціального захисту населення, працівників аптечних закладів підвищуються за наявності почесного звання України, СРСР, союзних республік СРСР: "заслужений" — на 20%, "народний" — на 40%.