– поочередное слушание каждой стороны;
– вычленение интересов, проблем, предложений;
– раздельное слушание сторон ;
– расчленение проблемы;
– подведение к первому предложению;
– выдвижение альтернатив;
– работа с эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств;
– поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;
– выработка уступок.
3. Завершение переговоров:
– выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;
– принятие мер по предотвращению «послеконфликта».
На каждом из этапов при реализации указанных направлений используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений, психологической устойчивостью, развитой коммуникативность, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.
Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов – явление, в основе которого лежит общение в сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором.
Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора осуществляется в ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Приведем некоторые рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон, которые обеспечивают конструктивность переговоров:
• Конфликтующие стороны принимают менеджера и доверяют ему ведение процесса, переговоров.
• Менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.
• Стороны «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.
• Менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.
• В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему. Стороны принимают решение под его руководством.
• Менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок.
Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться» над конфликтами и успешно управлять ими. Владение арсеналом современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым свой авторитет и достигая успеха. Отметим, что отдельные случаи конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможностей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных посредников (медиаторов).
2.3 Личностные и групповые особенности протекания конфликтов
В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий: 1) подавления всего, что не соответствует его интересам, борьбы; 2) ухода от конфликта; 3) выработки соглашения; 4) продуктивного использования результатов конфликта и др.
Кроме того, действия менеджера могут носить как активный, так и пассивный характер, осуществляться как совместно с другими людьми, так и индивидуально. Такие варианты возможны по отношению к конфликтной ситуации в целом, но также названные стратегии реализуются каждой стороной, что соответствует известной классификации стилей (типов) поведения в конфликтах: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество. Данная классификация может быть применена для анализа деятельности менеджера в области управления конфликтами. На рис. 1 приводится типология стилей поведения менеджера в конфликтах во взаимной зависимости собственных интересов и интересов других участников этого взаимодействия.
Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо действуя самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная – попытки разрешить его. То же относится к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и, наоборот, индивидуальные устремления приводят к избеганию либо решению проблемы в интересах одной стороны.
Типология поведения в конфликте не является раз и навсегда заданной. Каждый может использовать весь арсенал стилей в зависимости от ситуации. Кроме того, некоторые стили могут применяться для вполне конкретных типов конфликтов. Рассмотрим стили поведения менеджеров (избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество по следующей схеме: а) случаи, когда целесообразно применение стиля; б) использование стиля в условиях предотвращения конфликтов; в) использование стиля при разрешении возникшего конфликта.)
Избегание. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания.
Случаи целесообразного применения стиля
• менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала;
• у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;
• менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;
• менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т.д.);
• менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;
• менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;
• менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.
Предотвращение конфликтов
Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом менеджер избегает ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.
Разрешение возникшего конфликта
Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим ...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т.д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно ...» и т.д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать ...».
Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Зачастую он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.
Приспособление. Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.
Случаи целесообразного применения стиля
• менеджер стремится сохранить отношения с подчиненными;
• менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;
• менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;
• менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;
• менеджер считает, что результат не значим.
Предотвращение конфликтов
Возможно в результате поддержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого.
Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности.