Организация менеджмента оптовой торговли (стр. 6 из 12)

Торговый отдел компании

Рисунок 2 – Организационная структура торговых отделов

Основа работы торговых отделов компании лежит на базе следующих принципов:

1 Общие принципы работы торговых агентов по розничным клиентам:

– город и область поделены на территории, продажа непосредственно с колёс;

– каждая из территорий насчитывает в порядке 120 торговых точек;

– каждый торговый представитель имеет по 6 маршрутов;

– посещение торговых точек раз в неделю;

– продукция в розничные точки доставляется по рекомендуемым ценам вне зависимости от объёма.

2 Общие принципы работы торговых агентов по оптовым клиентам:

– посещение торговых точек ежедневно;

– продукция в оптовых точках доставляется по рекомендуемым ценам поставщика, вне зависимости от объёма.

3 Общие принципы работы торговых агентов по сельским округам:

– посещение торговых точек по маршруту;

– количество торговых точек 120;

– посещение торговых точек 1-2 раза в две недели;

– продукция поставляется по рекомендуемым ценам поставщика.

4 Общие принципы работы торговых агентов по ключевым клиентам:

– охват стратегически важных по объёму продаж и месторасположению торговых точек;

– проведение базового мерчендайзинга;

– контроль оптимального запаса;

Кроме торговых агентов организационной структуре торговых агентов дистрибьюторской компании имеются супервайзеры, основными функциями которых являются:

– выполнение и перевыполнение плана по объёму продаж;

– 100% наличие товара, проверка;

– 100% посещение точек по маршруту;

– 100% наглядность продукта, дизайн;

– рекомендации по розничным ценам;

– рекомендации по выкладке товара;

– рекомендации оптимального запаса товаров;

– кредитная линия в размере 60% месячного оборота;

Главной целью менеджмента и организационной структуры является реализация миссии компании: «Быть самой успешной среды других компаний в сфере торговли в городах, где есть филиал компании и наиболее предпочитаемым деловым партнером, как для поставщиков, так и для клиентов».

Для этого руководство, а это, в первую очередь, её участники и генеральный директор, стремятся реализовать следующую стратегию:

1 Увеличение прибыли компании за счет:

– роста объёма продаж;

– развития прямой доставки;

– улучшения качества предоставляемых услуг.

2 Обучения и развития персонала.

3 Создание имиджа компании.

Ключевым моментом управления развитием ассортимента является независимость менеджеров в выборе методов и средств воздействия на систему ассортимента. Менеджер уполномочен:

– изменять основные свойства и характеристики ассортимента;

– принимать решение по вопросам ценообразования;

– расширить или обновлять ассортимент;

– стимулировать объём продаж;

– изменять выкладку товаров и т.д.

Но при традиционной организации управления (см. рис.1) функции управления ассортиментом возложено на подразделение компании, отвечающее только за свой участок. Так отдел логистики заключает договора на поставку товаров и осуществляет их доставку на склады компании; отдел закупок разрабатывает ценовую стратегию, прогнозируют спрос и расширяют сегменты продаж продукции компании; торговый отдел решает вопросы сбыта и организует промоушин-мероприятия.

А поскольку каждое функциональное подразделение имеет свои собственные цели и критерии оценки эффективности (которые делают с интересами предприятия в целом), при такой организации работ возникают управленческие просчеты, связанные различными требований и подходов к формированию ассортимента. Сотрудники отделов логистики, закупок и процесс согласования управленческих решений занимают много времени. Поэтому такой тип организации был эффективен, когда ассортимент товаров компании был мал, сегодня классическая организация мешает развитию компании и требует, по нашему мнению, перестройка.

На рис.3 представлен план-схема расположения с офисом, главным складом, стоянкой для большегрузных машин, автозаправочной станции, станцией технического обслуживания автомашин и гаражом для легковых автомашин. Для приёма, хранения и выдачи товаров используется комплекс современных складских помещений, включающих в себя три склада:

– Главный склад;

– Левобережный склад № 3;

– Левобережный склад № 20.

По своим техническим характеристикам складские помещения, входящие в состав складского комплекса общей площадью 10600 м² могут быть отнесены к классу «В» из-за отсутствия антинулевого покрытия пола, современного сайдинга и автономной электрической подстанции, хотя в целом этот склад обладает всеми техническими характеристиками инфраструктуры класса А2. План-схема управления компании показан на рисунке 3.