Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.
Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.
Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным. Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности. Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.
Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.
Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.
Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.
3.6 Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона
Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.
Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:
1) работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости.
При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
2) работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Таблица 2. Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)
| Возможности последователей | Структурированность работы | |
| Низкая | Высокая | |
| высокие | Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе | Высокий интерес к отношениям и высокий интерес к работе |
| низкие | Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям | Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе |
Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:
1) работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них, достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
2) работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.
В табл.2 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей.
Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости, и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.
3.7 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:
АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные руководитель», а также модель дерева решений.
1 критерий. Значение качества решения.
2 критерий. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
3 критерий. Степень структурированности проблемы.
4 критерий. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
5 критерий. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6 критерий. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7 критерий. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (схема 1).
| 1 критерий | 2 критерий | 3 критерий | 4 критерий | 5 критерий | 6 критерий | 7 критерий |
| Имеются ли требования,предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочти-тельности одного решения по сравнению с другим? | Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение? | Структури-рована ли проблема? | Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения? | Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными? | Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему? | Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными? |
| А | Б | В | Г | Д | Е | Ж |
Схема 1. Дерево решений руководителя по методу Врума и Йеттона
Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.