В «Хитати» на исполнительской работе 2/3 заработной платы определяется статусом и 1/3 — уровнем должности.
На высших уровнях все работники распределяются по статусу, но многие не имеют должностного наименования, особенно те, кто имеет статус «младшего менеджера»; это объясняется тем, что количество должностей руководителей секторов и отделов ограниченно. Некоторые именуются титулом «специалисты». На этом уровне оклад полностью определяется уровнем статуса.
Модель системы продвижения в «Хитати» типична. Вообще же существуют три разные модели:
1) Система двух лестниц, как в «Хитати».
2) Иерархия должностей для рабочих, иерархия статусов для конторских и технических работ и система двух иерархий для высших эшелонов («Мацусита»).
3) Только иерархия статусов, но для высших эшелонов - система двух иерархии («Тоета», «Кэнон»).
Система двух иерархии, особенно иерархия формальных статусов, расширяет возможности продвижения, дает каждому работнику надежду подняться до среднего уровня и укрепляет чувство принадлежности к организации. Система пожизненного найма необходима для расширения возможностей продвижения в пределах одной компании.
Повышение отражает личные способности и рвение, поэтому скорость продвижения у разных работников неодинакова и система обеспечивает стимулы для производительного труда. Решение о продвижении работников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные документы. На высших уровнях используется многокритериальный рейтинг.
Для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также способность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Подобную оценку можно считать субъективной, но частота проведения делает ее достаточно объективной. Правильность оценки неоднократно проверяется: например, одного работника оценивают независимо друг от друга три его последовательно расположенных по вертикали начальника, а затем они сверяют свои выводы. В «Тоете» кандидата в менеджеры оценивают шесть человек. Частая аттестация позволяет также накапливать данные о работнике за длительный период [12].
В горизонтальном разрезе представлена степень важности деловых качеств для повышения работника в должности и оплаты его труда. В вертикальном разрезе представлена степень равенства в отношении к работникам Система учета личных качеств, делая акцент на трудовых показателях, проявится в быстром продвижении способных придерживании неспособных. Система «стаж работы в компании и личные качества» эффективна и обеспечивает определенную стабильность для тех, кого охватывает, Американская система продвижения близка к системе личных качеств; английская опирается на две: для высших эшелонов используется система учета личных качеств, а для нижних - система градации по классам. Система учета стажа работы и личных качеств работника представляет собой смесь системы учета личных качеств и –эгалитаризма[12].
Наиболее распространенной «ошибкой карьеры» является случай, когда самого способного специалиста назначают руководителем. Дело в том, что компетентность специалиста есть его профессиональная компетентность, а компетентность руководителя как такового есть прежде всего его стратегическая и социальная компетентность, потому что по своей сути руководство — управление людьми, а не технологический процесс.
Без такой ошибки невозможна карьера специалиста, его профессиональный рост: многие специалисты, становясь руководителями, существенно теряют в квалификации. Они вынуждены дополнять свою профессиональную компетентность знаниями науки управления людьми. Это не всегда удается. Потенциальным резервом хозяйственных руководителей были преимущественно выпускники технических вузов — инженеры. Полученного ими образования оказывалось недостаточно для должностной или служебной карьеры. Образование ориентировало их на профессиональную карьеру. В этой связи на предприятиях Беларуси актуальной остается проблема оценки потенциала сотрудника в контексте как его продвижения, так и потолка карьеры.
В западных фирмах для определения потенциала проводят анализ сильных и слабых сторон сотрудников следующим образом « Данные приведены в табл. 2».
Таблица 2 Оценка потенциала сотрудников: анализ сильных и слабых сторон
| Г. Специалист U Руководитель | П Молодой специалист D Состоит в резерве |
| Ф.И.О.Дата рождения | Должность: |
| Сильные стороны: | Слабые стороны: |
| Мероприятия, проведенные в рамках сотрудника: | повышения квалификации данного |
| Предлагаемые шаги по развитию / Задачи на будущее: | Срок выполнения: |
| Примечание: | Составитель:Сотрудник:Дата: |
Анализ возможностей сотрудника включает следующие функции:
· опережающий контроль развития событий, пока они не перешли в кризис карьеры;
· оценка настоящего и будущего положения сотрудника в организации;
· планирование его роста.
Следует иметь в виду, что при управлении карьерой часто требуются услуги профессионального консультанта по персоналу и советника по проблемам организационного развития. Дело в том, что только в соответствии с развитием структуры организации можно предлагать ее сотрудникам определенную систематизацию карьеры как набор беговых дорожек для быстрого бега лошади [5].
Будущие успехи предприятия зависят как от профессиональных экспертов, так и от качества управленческого труда штатных работников. Поэтому одинаково важны для развития кадрового потенциала фирмы и карьера специалиста-эксперта, и карьера руководителя-профессионала. В этой связи проектный менеджмент и проектная групповая работа становятся важными факторами успеха. Это утверждает опыт успешных западных фирм. К руководителю проектной группы предъявляется особое требование: он должен убеждать специалистов-сотрудников, но не «дисциплинировать». Проектный менеджмент несовместим с авторитарными формами управленческих отношений.
Продвижение сотрудников с точки зрения предприятия находит отражение в планировании персонала, планировании карьеры и формировании резерва руководителей. В последнем случае речь идет о планировании преемственности. Технология такого планирования включает определения «критических позиций» в карьере специалиста или руководителя. Это ключевые позиции, которые имеют стратегическое значение для предприятия. Речь идет о потолке карьеры. На этом этапе определяется видение карьеры в течение года, двух лет и достигается единство интересов сотрудника и предприятия, насколько это возможно. Далее обеспечивается гласность. Называются преемники, устанавливаются промежуточные поощрения, планируются мероприятия повышения квалификации, например:
· адаптация к новым условиям проектной работы;
· повышение квалификации в сфере стратегической компетентности;
· получение новых специальных знаний.
В практике продвижение персонала путем повышения квалификации сотрудников четко обозначились два подхода:
1) повышение квалификации без отрыва от основной работы (фирменные семинары, конференции, дистанционное обучение, зарубежные командировки, расширение области принятия решений);
2) повышение квалификации с отрывом от основной работы (осуществляется самостоятельно сотрудниками, но предприятие не остается в стороне. Оно косвенно регулирует этот процесс, например, финансовыми рычагами или предоставлением возможностей такого повышения квалификации. Речь идет о заочных формах обучения, посещении вечерних курсов, участии в семинарах).
Следствием потребностей большого бизнеса и современных концепций управления персоналом явилась потеря прежнего значения планирования вертикальных карьер в пользу горизонтальных перемещений с расширением сферы компетентности, сложности задач и повышением оплаты труда. Такие перспективы имеет проектный менеджмент. Это понятие выходит за рамки традиционных представлений о карьере и путях развития персонала.
Для регулирования вопросов профессионального развития сотрудников существуют картотеки содействия или карты развития персонала. Речь идет о картотеке работников с лидерским потенциалом, которые, по мнению экспертов и результатам тестирования, считаются наиболее способными к продвижению « Данные приведены в табл. 3».
Благодаря таким картам формируется два банка данных: о молодых и о перспективных специалистах. Эти банки, как показывает опыт предприятий Германии, содействуют мотивации развития персонала, если для него 1—2 раза в год проводятся совместные мероприятия (семинары, конференции, тренинги). Но картотека не должна быть единственным источником выбора сотрудников для перспективных назначений. Шансы на продвижение имеют и те, кто в нее не вошел. Картотека регулярно пополняется и эффективно работает, если дополнительно используются мероприятия, предназначенные для развития перспективных сотрудников. Существуют различные формы профессионального повышения квалификации: семинары, курсы, учебные циклы. Однако все чаще употребляется такое понятие, как «тренинг», т.е. подготовка в рамках организованного учебного процесса под руководством тренера.
Таблица 3 Карта продвижения сотрудника
| Ф.И.О. | Период | Табельный № | ||||||
| Профессия | ||||||||
| Должность | ||||||||
| Школьное образование: тип, № школы | С По | |||||||
| Профессиональное образование, название учебного заведения | С По | Профессия | ||||||
| Прохождение практики, предприятие | С По | Функция | ||||||
| Особые способности: знания языков, публикации и т.д. | ||||||||
| Работа на предприятии, подразделение | С По | Должность | ||||||
| Повышение квалификации Кто проводил | С По | Тема, содержание, цель | ||||||
| Участие в консультациях, конференциях | С По | Тема | ||||||
| Оценка сотрудника (с) и руководителями (р) будущего развития | с | р | с | р | с | р | с | р |
| Сохранение задач | ||||||||
| Расширение области задач | ||||||||
| Поручение других равноценных задач | ||||||||
| Поручение более сложных задач | ||||||||
| Стремление сотрудника к развитию | Цель развития | |||||||
| Предусмотренная должность | Мероприятия | Вероятный срок | ||||||
Тренинги придают квалификационную уверенность специалистам. Они ориентируют их на расширение сферы профессиональной деятельности. Систематизация критериев повышения квалификации по различным критериям позволяет придать развитию персонала непрерывный и целенаправленный характер « Данные приведены в табл. 4».