Проблема «навязывания организационного порядка сверху».
Вспомним, что организационный порядок требует совершенствования, замены отживших элементов. Но эта замена может быть проведена различным образом.
1 вариант - «органический»
2 вариант - «неорганический» или вариант «навязывания оргпорядка сверху».
«Органический» вариант предполагает, что руководство изучает процессы, происходящие в организации. Оно обнаруживает изъяны в организационном порядке. Руководство также обнаруживает, возникшие стихийным образом, новые формы взаимоотношений, которые способствуют развитию организации. Новые группы, связи формализуются, приобретают официальный статус. Такой вариант изменения оргпорядка не вызывает возражений у коллектива и воспринимается как естественный.
Очень распространенным является второй вариант изменений - «навязывание организационного порядка сверху». Источником перемен в данном случае могут быть советы консультанта, размышления самого руководителя, образцовый оргпорядок другой организации. Опираясь на имеющиеся ресурсы, высший руководитель стремится внедрить более совершенный, по его мнению, оргпорядок. Но его усилия встречает сопротивление только потому, что предлагаемые изменения неорганичны для данной организации. При должной настойчивости руководство может добиться укоренения нового организационного порядка. Существует высокая вероятность того, что новый оргпорядок будет разрушен, если позиции руководства будут ослаблены либо произойдёт смена руководства.
Проблема злоупотребления властью (бюрократизма).
Об этой проблеме нельзя судить по её названию. Существо этой «болезни» в следующем. Руководство организации стремиться, прежде всего, обеспечить достижение общеорганизационных целей. В процессе деятельности руководители могут частично ущемлять интересы отдельных работников. При этом не происходит нарушения каких - либо норм и правил. У персонала организации постепенно накапливается недовольство по отношению к руководителям. Это недовольство может привести к обострению отношений в коллективе, к конфликту. Преодоление конфликта потребует дополнительных ресурсов. Проблема стагнации.
Под стагнацией, в данном случае, имеется в виду утрата руководством организации способности проводить внутрифирменные изменения в соответствии с изменениями во внешней среде.
Причинами стагнации могут быть:
·возраст руководителя;
·отсутствие должного уровня стимулирования деятельности руководителей;
·несоответствующий уровень образования руководителей;
·отсутствие полной информации;
·отсутствие конкуренции среди руководства и т.д.
Вопросы и задания по теме
1. Что имеется в виду под « болезнями « организации?
2. В чём сущность и содержание проблемы разрастания организационных структур? Приведите примеры, иллюстрирующие данную проблему.
3. В чём сущность и содержание проблемы «злоупотребления властью»? Приведите реальные примеры, иллюстрирующие эту проблему.
4. В чём сущность и содержание проблемы « маятникового характера принимаемых в организации решений»? Приведите реальные примеры из любой сферы жизни общества, иллюстрирующие данную проблему.
5. В чём сущность и содержание проблемы стагнации? Каковы главные причины стагнации? Приведите реальные примеры, иллюстрирующие данную проблему.
6. В чём сущность и содержание проблемы «навязывания организационного порядка сверху»? Приведите примеры из любой сферы жизни общества, иллюстрирующие названную проблему.
7. Каким образом можно обеспечить повышение уровня управляемости в организации?
Тема 9. Конфликты в организации
Конфликты являются одним из факторов, снижающих уровень управляемости в организации. Под конфликтами имеется в виду состязание между отдельными лицами либо группами работников организации за определённые ценности. В качестве таких ценностей могут выступать власть, влияние, финансовые средства, материально- технические ресурсы. Конфликты могут сыграть конструктивную роль в судьбе организации. Но чаще всего в период функционирования конфликта происходит неэффективное расходование времени, сил, энергии работников организации на противостояние.
Существуют различные виды конфликтов:
Горизонтальные и вертикальные.
Локальные и общеорганизационные.
Деструктивные и конструктивные.
Мирные и непримиримые. Под мирными подразумеваются такие конфликты, когда соперничающие стороны способны на компромиссы.
Конфликты также делятся на позиционные и межличностные. Под позиционными конфликтами имеются в виду такого рода столкновения, которые «запрограммированы» руководством организации. Участники конфликта соперничают только в рамках функциональных обязанностей. Но соперничество не выходит за определённые рамки, не распространяются на межличностные отношения.
Конфликты «слепые» и рациональные. Участники «слепого» конфликта утрачивают понимание исходных причин конфликта. Главным для них становится полное уничтожение соперника. Участники такого конфликта не могут его остановить даже в том случае, когда видят, что продолжение конфликта наносит им значительный ущерб. Рациональным называют такой конфликт, участники которого осуществляют свои действия осознанным образом, трезво оценивая свои шансы на успех.
Существует три основных варианта завершения конфликта:
1 . Односторонний. Конфликт завершается «победой» одной из конфликтующих сторон и «поражением» другой.
2 . Компромиссный. В данном случае обе конфликтующие стороны частично реализуют свои интересы, а определённая часть их интересов не реализуется.
3 . Интегративный. В этом случае осуществляется та программа разрешения конфликта, которая предлагается «третьей» стороной. Но обе конфликтующие стороны согласны с этой программой и рассматривают её, как соответствующую их интересам.
Существуют разные варианты разрешения (преодоления) конфликтов. Остановимся на некоторых из них:
Вариант « перевода конфликта на межличностный уровень».
Предполагается, что конфликт носит вертикальный характер. В нём задействованы значительные часть работников организации. Для того чтобы продвинуться к разрешению конфликта, необходимо выделить определённое число людей, которые будут участвовать в переговорах. В таком случае существует большая вероятность достижения взаимопонимания и прекращения конфликта. Консультант, участвующий в деятельности по преодолению конфликта, рекомендует участникам переговоров оценить собственные интересы и цели, цели и интересы противоположной стороны, цели и интересы всей организации. После того, как будет разработан компромиссный вариант преодоления конфликта, существует угроза, что этот вариант будет отвергнут основной массой участников конфликта. Эта часть участников конфликта чаще всего оценивает компромиссный вариант, как чрезмерную уступку противникам.
Вариант преодоления конфликта с помощью изучения общественного мнения.
На начальной фазе используется либо метод беседы, либо анкетирование. Выявляется мнение тех лиц, которые вовлечены в конфликт. Должны быть получены оценки последствий конфликта для отдельных лиц, групп, всей организации в целом, о желательности (или нежелательности) прекращения конфликта, о способах прекращения противостояния. На основе выявленных настроений разрабатывается программа действий.
«Административный» вариант.
Используется в том случае, когда конфликт носит вертикальный характер. Подобный вариант может использоваться в ситуации забастовки на предприятии. По рекомендации консультанта можно ввести в состав официального руководства представителей «забастовщиков». В этом случае забастовка будет приостановлена. И появится возможность путём совместных усилий разработать такой вариант соглашения, которое будет устраивать и руководство, и коллектив.
Метод «рационализации» конфликта.
Данный вариант действий возможен только в организациях с высоким уровнем дисциплины. Этот метод предполагает следующую последовательность действий. Консультант предлагает конфликтующим группировкам сформулировать свою позицию, претензии к противоположной стороне. Создается так называемый «третейский суд». В него должны войти лица, не вовлечённые в конфликт и обладающие значительным авторитетом. Стороны, вовлечённые в конфликт, излагают свои позиции. «Третейский суд» рассматривает претензии сторон и выносит решение, исходя из интересов всей организации. Это решение исполняется обеими конфликтующими группами.
Метод использования « периферии» конфликта.
Состав конфликтующих групп может быть представлен следующим образом. Существует группа лиц, которые являются “ лидерами “ конфликтующей группировки. К лидерам примыкает определённое число активных последователей лидеров. Большую часть конфликтующей группировки составляют лица, которых можно обозначить как «периферию». Эти лица не занимают агрессивную позицию, и они в большей степени склонны к компромиссам. Консультант может вовлечь в состав участников переговоров именно представителей периферии конфликта. И в этом случае повышается вероятность прекращения конфликта.
Вопросы и задания по теме
1. Дайте определение понятия « конфликт». Каковы основные причины конфликтов?
2 Перечислите основные варианты завершения конфликтов. Приведите реальные примеры, иллюстрирующие эти варианты действий.