Управління бізнесом в умовах економічного спаду (стр. 5 из 8)

2.Розподіл ресурсів, що передбачає розподіл обмежених ресурсів, таких як фонди, технологічний досвід і дефіцитні управлінськіталанти.

3.Внутрішня координація, тобто координація стратегічної діяльності для забезпечення сильних ринкових позицій підприємства.

4.Формування у менеджерів стратегічного передбачення. Процес стратегічного планування складається з кількох послідовних етапів.

Етап І — дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища. При цьому визначають основні компоненти середовища, збирають, відстежують інформацію про ці компоненти, складають прогнози майбутнього стану середовища, а також оцінюють реальний стан (конкурентоспроможність) підприємства. Аналіз зовнішнього середовища підприємства передбачає:

- своєчасне прогнозування загроз та можливостей;

- розробку ситуаційних планів на випадок виникнення непередбачуваних обставин;

- розробку стратегії, що сприятиме досягненню підприємством окреслених цілей і перетворенню потенційних загроз на вигідні можливості.

Загрози і можливості можуть виникнути в різних сферах діяльності підприємства. Вони зумовлюються різними чинниками: економічними, політичними, ринковими, технологічними, міжнародними, соціальними, конкурентними.

На цьому етапі аналізують п'ять складових внутрішнього середовища: маркетинг, фінанси, виробничу базу, кадрові ресурси і культуру підприємства.

Етап II — встановлення орієнтирів діяльності. Місія — це основна, загальна мета підприємства, яка визначає сенс її існування. Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних його організаційних рівнях.

Формулювання місії повинно охоплювати таке:

- завдання з виробництва товарів та послуг, визначення основних ринків та основних технологій;

- зовнішнє середовище підприємства, яке визначає принципи його діяльності;

- культуру підприємства, що визначає внутрішньофірмовий клімат і тип людей, яких приваблює цей клімат.

На основі місії виробляють цілі підприємства.

Етап III — це стратегічний аналіз як засіб перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, на стратегічний план підприємства; порівняння цілей і результатів дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища; формування альтернативних стратегій. Аналіз оцінки загального стратегічного рівня підприємства наведений у табл. 2.1.

Критерій	Оцінкова шкала, балів	Оцінка конкретного підприємства
Стратегічне мислення персоналу	Відсутнс/Наявне — 0-10	4
Цілі діяльності	Невизначені/Вичначені — 0-10	3
Стратегії	Відсутні/Наявні — 0-10	6
Методи встановлення стратегій	Використовуються випадково/Постійно на основі аналізу та прогнозів — 0-10	6
Стратегічні заходи	Формуються на основі натхнення, досвіду та навичок керівників, безсистемні/системні, на основі стратегічної діагностики — 0-10	5
Планування	Відсутнє/Стратегічне — 0-10	6
Виконання планів	Часткова реалізація прийнятих рішень/Повна реалізація — 0-10	4

Таблиця 2.1. Анкета визначення загального стратегічного рівня підприємств

Разом (середнє значення)

4,8

Етап IV — моделювання сценаріїв розвитку подій. Досліджують вплив можливих сценаріїв розвитку подій на сформульовані стратегії. Визначають конкурентоспроможність підприємства в разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм розвитку подій.

Етап V — вибір однієї з альтернативних стратегій.

Етап VI — підготовка завершального стратегічного плану.

Етап VII — організація середньострокового планування. Формують середньострокові плани та програми.

Етап VIII — формування оперативних планів.

Етапи IX та X не є стадіями процесу стратегічного планування. Вони передбачають реалізацію планів, контроль та оцінювання отриманих результатів. Сучасний підхід до стратегічного планування передбачає зв'язок планування з іншими функціями управління в діяльності підприємства. Схематично систему стратегічного планування подано на рис. 2.1.

Результатом стратегічного планування, його виходом є планова документація (система планів), де відбиваються всі види планованих показників наприкінці відповідних періодів. Вирізняють такі види взаємопов'язаних планів, що підпорядковуються зведеному плану:

- основні напрями розвитку і стратегія на майбутнє (10-20 років);

- середньостроковий план на період понад два роки, який охоплює основні перспективні напрями розвитку підприємства (виробництво нового покоління продукції, диверсифікація, реструктуризація тощо);

- короткостроковий план, який охоплює поточну виробничо-господарську діяльність підприємства;

- спеціальні плани (проекти), які конкретизують особливі цілі та провідні аспекти діяльності (технічний розвиток, план з маркетингу, перебудова організаційної структури тощо).

Усі перелічені плани призначені для узгодження діяльності на різних рівнях управління в усіх підрозділах підприємства. Два перших плани є основним напрямом системи стратегічного планування [30-14]. Поточні плани виробництва повинні узгоджуватись із середньостроковими та довгостроковими планами. Їх також слід трансформувати в майбутні виробничі та спеціальні плани.

До методологічних належать такі особливості стратегічного планування:

- адаптивний характер, який передбачає, що плани повинні бути гнучкими, легко пристосовуваними до раптових змін зовнішніх факторів. Загальний стратегічний план є програмою, що скеровує діяльність протягом тривалого періоду. При цьому необхідно враховувати, що кризова, конфліктна і постійно змінювана ділова ситуація потребує систематичного коригування планів;

- суб'єктивний характер, що ґрунтується на припущеннях, пов'язаних з певним ступенем невизначеності й ризику. Стратегічний план повинен обґрунтовуватись масштабними дослідженнями і фактичними даними. Для того щоб ефективно конкурувати у світі бізнесу, підприємство повинно постійно збирати й аналізувати великий обсяг інформації про галузь, ринки, конкурентів тощо;

- стратегічний план має розроблятися з огляду на перспективу розвитку корпорації загалом;

- стратегічний план має бути обґрунтований стратегічною базою даних.

Прогнози, плани і програми розроблюють відповідними методами, серед яких вирізняють такі:

- експертні, або евристичні методи, що базуються на використанні непрямої і неповної інформації, досвіду спеціалістів-експертів, інтуїції. Конкретними формами їх використання є масова оцінка, організація системної роботи експертів, організація роботи експертів на основі особливої системи їх діяльності;

- методи соціально-економічного аналізу, тобто всебічне вивчення соціально-економічної ситуації, пізнання внутрішніх зв'язків і залежності явищ з метою визначення прогресивних тенденцій розвитку і можливостей удосконалення виробництва;

- методи прямих економічних та інженерних розрахунків;

- балансовий метод, який охоплює сукупність прийомів, що використовуються для забезпечення зв'язку і узгодження взаємозалежних показників і мають на меті досягнення балансу між показниками;

- економіко-математичні методи і моделі, що є специфічними прийомами аналізу соціально-економічних систем, рівноваги економіки, прогнозування економічного розвитку;

- метод системного аналізу і синтезу, специфічною ознакою якого є членування, розклад елементів систем і процесів на складові й визначення основних ланок, "вузьких місць", ключових проблем перспективного розвитку;

- перспективний комплексний аналіз з метою вирішення комплексних проблем, пов'язаних з розробкою стратегічних планів розвитку виробничих систем на різних рівнях. На основі аналізу стану підприємства визначаються вихідні позиції його стратегічного плану.

Стратегічне планування базується на таких принципах:

- динамічної рівноваги, тобто при визначенні цілей і плануванні основних показників діяльності підприємства має передбачатися перевищення темпів збільшення доходів над темпами збільшення витрат;

- участі, що полягає в обов'язковому залученні у процес планування керівників усіх ланок і спеціалістів;

- неперервності, що потребує постійного перегляду результатів діяльності підприємства і передумов, на яких вони базувались, зурахуванням змін у зовнішньому середовищі;

- інтеграції, тобто узагальнення планів усіх рівнів ієрархії і координація планів одного й того самого рівня.

2.2 Методи оцінки і аналізу фінансово-економічної діяльності підприємства

економічний бізнес державний грошовий

Як зазначалося, важливою складовою системи антикризового менеджменту є діагностика фінансового стану підприємства, контроль кризових ситуацій, їх своєчасне попередження і запобігання. Своєчасна, якісна діагностика і профілактична робота — основне завдання загального управління підприємством, і антикризового зокрема. Процес діагностики передбачає кілька основних етапів (рис. 2.1):

- аналіз фінансового стану, прогноз розвитку ринкової ситуації;

- своєчасне виявлення причин і основних чинників розвитку кризових ситуацій;

- своєчасне виявлення прихованих ознак потенційної кризи підприємства.

Рис. 2.1. Діагностика кризових явищ

Фінансовий стан підприємства відбивається у співвідношенні структури його активів і пасивів, тобто засобів підприємства та їх джерел. Основні завдання аналізу фінансового стану — визначити якість фінансового стану, методи його поліпшення, підготувати рекомендації щодо підвищення фінансової стійкості та платоспроможності підприємства. Ці завдання розв'язуються на основі дослідження динаміки абсолютних та відносних фінансових показників і поділяються на аналітичні блоки: