Такая структура является наиболее удобной, и её достоинства состоят в следующем:
· структура возлагает ответственность за полученные результаты на руководителя организации;
· отличается профессиональная подготовка работников;
· повышается эффективность использования трудовых ресурсов;
· структура способствует возможности карьерного роста сотрудника;
· позволяет легче контролировать показатели работы каждого сотрудника и создает объективную основу при вознаграждении.
Недостатки такой структуры для ОАО «МиассЭлектроАппарат»
· структура не обладает гибкостью по причине множества правил и процедур;
· ответственность за получение прибыли ложится на руководителя организации;
· затрудняется согласованность действий функциональных подразделений;
· отсутствует жизненно-важная для предприятия область маркетинга.
2.3 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
Таблица 5 - Эффективность использования трудовых ресурсов
| Категория работников | Численность | Процент обеспеченности | |
| План | Факт | ||
| Среднесписочная численность производственного персонала | 993 | 1090 | 109,8 |
| В том числе рабочие | 670 | 735 | 109,7 |
| Из них: | |||
| Руководители | 81 | 81 | 100 |
| Линейный персонал | 67 | 67 | 100 |
| Служащие | 429 | 488 | 112 |
| Охрана | 33 | 39 | 118,2 |
| Вспомогательные рабочие | 60 | 60 | 109,9 |
| Работающие по договоренности | 89 | 121 | 136 |
| Непромышленный персонал | 234 | 234 | 100 |
Таблица 6 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
| Показатель | Значение показателя | Изменение(+,-) | |
| t0 | t1 | ||
| Среднегодовая численность рабочих (ЧР) | 670 | 735 | +65 |
| Отработано дней одним рабочим за год (Д) | 230 | 220 | -10 |
| Отработано часов одним рабочим за год (Ч) | 1840 | 1738 | -102 |
| Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч | 8 | 7,9 | -0,1 |
| Общий фонд рабочего времени | 1232800 | 1277430 | 44630 |
Таблица 7 – Анализ использования фонда рабочего времени
| Показатель | На одного рабочего | Изменение | ||
| t0 | t1 | На одного рабочего | На всех рабочих | |
| Календарное количество дней | 365 | 365 | - | - |
| В том числе: праздничные и выходные дни | 112 | 112 | - | - |
| Номинальный фонд рабочего времени | 253 | 253 | - | - |
| Неявки на работу, дни | 48 | 56 | +3 | +2205 |
| В том числе:ежегодные отпуска | 28 | 31 | +6 | +4410 |
| отпуска по учебе | 8 | 9 | +1 | +735 |
| отпуска по беременности и родам | 2 | 3 | +1 | +735 |
| дополнительные отпуска с разрешения администрации | 3 | 5 | +2 | +1470 |
| болезни | 7 | 8 | +1 | +735 |
| прогулы | - | +1 | +735 | |
| простои | - | 1 | +1 | +735 |
| Явочный фонд рабочего времени, дни | 230 | 220 | -10 | -590 |
| Продолжительность рабочей смены | 8 | 8 | - | - |
| Бюджет рабочего времени, ч | 1840 | 1760 | -80 | -4720 |
| Предпраздничные сокращенные дни, ч | 36 | 48 | +12 | +8820 |
| Внутрисменные простои, ч | 13 | 24 | +11 | +649 |
| Полезный фонд рабочего времени, ч | 1840 | 1738 | -102 | -74970 |
| Средняя продолжительность рабочего дня, ч | 8 | 7,9 | -0,1 | -73.5 |
Таблица 8 - Анализ производительности труда
| Показатель | Значение показателя | Изменение | |
| t0 | t1 | ||
| Среднегодовая численность ППП | 993 | 1090 | +97 |
| В том числе рабочие | 670 | 735 | +8 |
| Удельный вес рабочих в общей численности работников (УД) | 0,67 | 0,68 | +0,01 |
| Отработано дней одним рабочим за год (Д) | 230 | 220 | -10 |
| Отработано часов всеми рабочими, ч | 1232800 | 1277430 | 8577 |
| Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П) | 8 | 7,9 | -0,1 |
| Производство продукции в ценах базового периода, тыс. руб. | 310150 | 341889 | +31739 |
| Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. | 312 | 314 | +2 |
| Выработка рабочего:среднегодовая, тыс. руб. (ТВ) | 463 | 465 | +2 |
| среднедневная, руб. (ДВ) | 2013 | 2022 | +9 |
| среднечасовая, руб. (ЧВ) | 252 | 256 | +4 |
Из данных таблицы видно, что среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, увеличилась на 49 тыс. руб. или на 0,06%, в том числе за счет изменений:
1. Удельного веса рабочих в общей численности персонала:
0,01*230*8*252 = 4,64 тыс. руб.
2. Количества отработанных дней одним рабочим за год:
0,68*(-10)*8*252 = -13,7 тыс. руб.
3. Продолжительности рабочего дня:
0,68*220*(-0,1)*252= -3,8 тыс. руб.
Среднечасовой выработки рабочих:
0,68*220*7,8*4 = 4,67 тыс. руб.
Изучив и проанализировав систему управления персоналом, можно сделать общие выводы о работе предприятия в целом.
Организационная структура завода является линейно-функциональной, как было определено выше, она является централизованной. Необходимо выделить недостатки существующей структуры:
1. отсутствует отдел маркетинга, отсюда можно заметить медленный рост сбыта товара, а также мало уделяется место рекламе, которой практически не существует. Отдел сбыта ориентируется на старых и постоянных потребителей.
2. комплексная программа развития ОАО «МиассЭлектроАппарат» на 2008 год частично не соответствует действительности. Предприятие стремится повышать качество продукции, которое осталось на прежнем уровне и ответственность возлагалась на заместителя директора по СМК. Возможно это связано с тем, что данная функциональна область была введена в структуру недавно, поэтому она ещё не отдаптировалась к существующей и четкие задачи и функции не определены.
3. Не полно реализованы стратегические цели предприятия, конкретно, так и не внедрена в опытную эксплуатацию автоматизированная система 1С УПП.
4. Нерационально выделена функциональная область безопасности от 1 отдела, который выполняет аналогичную функцию защиты. В этом же подразделении неуместно расположена канцелярия.
Проанализировав обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, мы можем сделать неутешительные выводы. Среднегодовая выработка одного работника, занятого в производстве, увеличилась лишь на сотые доли и составляет 0,06%. Это не отрицательное значение, но положительного очень мало. Мизерные изменения произошли за счет удельного веса рабочих, и составил 4,64%, среднечасовой выработки рабочих – 4,67%, что тоже является очень низким показателем.
Глава 3. Разработка мер по повышению эффективности системы управления персоналом ОАО «МиассЭлектроАппарат»
3.1 Предложения по совершенствованию структуры управления ОАО «МиассЭлектроАппарат»
Совершенствование коммерческой деятельности является особо актуальной задачей, решение которой выступает важным условием роста производительности и повышение конкурентоспособности на рынке. Заводу «МиассЭлектроАппарат», производящему электротехническую продукцию необходимо развивать свою деятельность в области инновационных продуктов и создание конкурентоспособности, тем самым занять большую долю рынка, следовательно, это даст шанс на получение прибыли в будущем. Основными направлениями в совершенствовании деятельности должны стать: увеличение штата сотрудников за счет привлечения более креативных, отличающихся своим проффесионализмом.
Рассмотрим конкретные предложения по совершенствованию:
1. Канцелярия не уместна для службы безопасности. Рационально переместить её в социально-бытовую функциональную область, и всю ответственность возложить на заместителя директора по общим вопросам.
2. служба безопасности существует как отдельное подразделение от 1 отдела безопасности по защите информации. Такие отделы можно объединить в одну службу. Таким образом, заместитель директора по безопасности будет подчиняться 1 отделу, в свою очередь, ему будет подчиняться охрана.
3. При рассмотрении вопросов совершенствования деятельности нужно коснуться планирования одного из основных инструментов предприятия. Обществу необходимо вырабатывать долгосрочную линию поведения, которая позволила бы ему поспевать за изменениями происходящими в его окружении. Для формирования долгосрочного планирования необходимо проведение глубоких исследований рынка (конкурентов, потребителей, состояние рынка в целом и пр.). Таким образом, будет целесообразно увеличить штат специалистов в этой области. Следовательно, необходимо создать на предприятии «МиассЭлектроАппарат» службу маркетинга. Ни один вид деятельности не имеет для здоровья экономики такого важного значения, как продажа, но и она нуждается в маркетинговых исследованиях. Российский рынок электротоваров предоставляет большое поле для деятельности маркетинга, сбора маркетинговой информации и проведения маркетингового исследованияна рынке электротехнической продукции.
Усовершенствованная структура ОАО «МиассЭлектроАппарат» предложена в Приложении И.
3.2 Характеристика и методы по совершенствованию маркетинга на предприятии
Таким образом, исходя из вышеуказанных предложений и недостатков, перечисленных во втором разделе работы, создадим структурное подразделение, которое будет называться «Дирекция по маркетингу, стратегическому развитию и планированию. Её возглавит Директор по маркетингу, стратегическому развитию и планированию. В составе подразделения необходимо сформировать такую структурную единицу как бюро маркетинга, которым будет руководить начальник бюро. Менеджер по стратегическому планированию непосредственно подчиняется Директору по маркетингу. Менеджеры, занимающиеся документацией, подчиняются Начальнику бюро маркетинга. Организационная структура подразделения будет выглядеть следующим образом: