Можно выделить три наиболее встречающиеся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию (рис. 1).
Одна и та же организация в разных случаях может использовать все типы процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедуры 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руководителей разных уровней.
Уход квалифицированного работника всегда создает определенные сложности для предприятия. Особенно если это случается неожиданно. Согласно ТК РФ работник имеет право уволиться по собственному желанию, предупредив администрацию предприятия за две недели. Очевидно, что найти замену за этот срок практически невозможно, даже если речь идет о работнике среднего звена. Не говоря о более высоком уровне, когда реальный срок поиска достойного кандидата приходится измерять месяцами!
Что же означает для предприятия уход работника в денежном выражении? Прежде всего, это потери от прямых, инвестиций в привлечение данного сотрудника. Их подсчитать просто:
• гонорар кадрового агентства (если человек был принят на работу с его помощью);
• расходы на адаптацию человека в коллективе;
• расходы по повышению квалификации человека (обучение, стажировки и т. д.).
Данные о прямых расходах, полученные в результате опроса 48 руководителей московских предприятий (число работающих от 200 до 3500 человек) и 23 российских филиалов инофирм, выглядят следующим образом:
• 25-30% годовой зарплаты на одного работающего - для российских предприятий;
• 55-60% - для инофирм.
Очевидно, что потери предприятия при уходе специалиста тем больше, чем выше его уровень. Даже сейчас, когда зарплаты менеджеров высшего звена не достигли докризисного уровня, прямые потери предприятия, например, при уходе финансового директора, могут превысить 10000 долл.
Косвенные потери предприятия оценить значительно труднее, поскольку к ним относятся, например, деловые контакты и личные отношения человека с клиентами, личные связи, перспективные наработки и многие другие нюансы, имеющие большое значение для бизнеса. Размер этих потерь может исчисляться десятками и сотнями тысяч долларов.
В целом кандидатов по степени при годности можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные работе в организации (относительно - потому что все необходимые качества нельзя точно определить).
Для любой организации наем и отбор работников, не подходящих для выполнения порученной им работы будет непозволительной роскошью, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:
- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
- доля работников, не прошедших испытательный срок;
- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т. д.); уровень брака;
- частота поломок оборудования;
- эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
- уровень производственного травматизма;
- количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.
Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников, можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:
КН = (Рк + Пр + Ор) : Ч,
где КН - качество набранных работников, %;
Рк - усредненный показатель качества выполненной работы набранными работниками (%);
Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.
Например, Рк рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балльной шкале (т. е. равен 80%); Пр = 35% и Ор = 85%. Тогда
КН = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,7%. Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. При этом нужно иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие показатели текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.
Существует четыре возможных варианта исхода процесса отбора:
1) ошибочная отбраковка хорошего работника;
2) верный выбор хорошего работника;
3) ошибочный прием на работу плохого работника;
4) верная отбраковка плохого работника.
Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 - это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:
- потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;
- ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;
- издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами;
- расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников (эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке);
- расходы на поиск, отбор и обучение новых работников. Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.
Косвенные издержки при ошибках отбора трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучения новых работников.
Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть нельзя игнорировать, это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки в виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей.
Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала, и уровень эффективности организации.
Например, может быть определена через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей. [2, с. 595-599]
Эффективность процесса поиска и отбора кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров
От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.
Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:
- доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);
- разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);
- наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации: