Эффективность процесса управления затратами обусловливается необходимостью определения узких мест на предприятии, т.е. установления зон повышенного риска, возникновения отклонений, а также субъектов, способных это сделать. В связи с этим представляется целесообразным разделение полномочий и ответственности в сфере руководства и оперативного управления, что, в свою очередь, расширит возможности и повысит эффективность менеджмента.
Решение вопросов разделения полномочий и взаимоотношений между менеджерами различных уровней связано с формированием структуры предприятия, которая отражает состав и взаимосвязь его подразделений. Следует отметить, что никакой тип организационной структуры не является обязательным для тех или иных предприятий на всех этапах его роста и развития. Однако при этом один принцип организации имеет универсальное значение. Для обеспечения эффективности управления полномочия и ответственность должны быть четко определены и закреплены.
Центр ответственности − это подразделение предприятия, где ответственным лицом (менеджером) контролируемая появление затрат, получение прибыли, использование инвестируемой прибыли (рис. 2).
Рис. 2 дает описание сути − внутреннего содержания каждого центра ответственности. Из всей представленной совокупности центр ответственности за формированием затрат можно считать самым мелким подразделением, поскольку остальные центры ответственности, наряду с осуществлением контроля за формированием затрат, несут ответственность за формирование доходов (центр прибыли) и капитальных вложений (цент инвестиций).
Деятельность центров затрат не всегда приносит доход, но она обязательно требует вложения затрат, которые возможно достоверно определить и зарегистрировать.
6. Методика анализа цепочки ценности
В настоящее время повышенное внимание уделяется анализу цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения запросов потребителей и более эффективному управлению расходами. Цепочка ценности показана на рис. 3
На рис. 3 представлен взаимосвязанный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от поставки основных исходных материалов до поставки конечного продукта или услуги заказчику. Координированность отдельных составляющих цепочки ценности создает условия для повышения степени удовлетворения запросов потребителей, особенно с точки зрения эффективности продукции, затрат, качества и своевременности доставки. Предприятие, которое выполняет определенные виды деятельности, входящие в цепочку ценности, более эффективно и с меньшими расходами, чем его соперники, получает конкурентное преимущество на рынке товаров и услуг.
Следовательно, необходимо определить, каким образом выполняются виды деятельности, входящие в цепочку ценности, и как они взаимодействуют друг с другом. Очевидным является тот факт, ЧТО виды деятельности не являются набором независимых составляющих, а представляют собой систему взаимосвязанных этапов, в которых результаты одного из них влияют на расходы других.
Целесообразно также исследовать цепочку ценности с точки зрения потребителя, когда каждое последующее звено рассматривается как потребитель продукции предыдущего звена. При этом, если в цепочке ценности каждое звено разработано •гак, чтобы обеспечить потребности своих заказчиков (следующих звеньев), то удовлетворение конечного потребителя будет гарантировано. Более того, если рассматривать каждое звено в цепочке ценности как зависимость между поставщиком и потребителем, то мнения потребителей могут использоваться в качестве полезной обратной связи для оценивания услуг, поставляемых поставщиком. В этом случае появляются возможности для совершенствования видов деятельности на всем протяжении цепочки ценности.
Цель анализа цепочки ценности − поиск связей между видами деятельности, добавляющими ценность продукции, в результате чего происходит получение возможности снижения расходов и (или) получение повышенной дифференциации продукции. Эти связи могут быть установлены как внутри самого предприятия, так и между предприятием и его поставщиками и потребителями.
Американские ученые Шенк и Говиндараджан считают, что предприятие должно анализировать свою цепочку ценности в сравнении с аналогичными цепочками ценности, имеющимися у соперников или в отрасли в целом. Данный анализ может быть осуществлен, придерживаясь следующей последовательности:
1. Выявить цепочку ценности в отрасли, а затем уточнить значение расходов, поступлений и активов применительно к каждому звену этой цепочки. Эти виды деятельности являются "строительными блоками", при помощи которых, входящие в данную отрасль предприятия создают продукт, который покупатели считают для себя ценным.
2. Осуществить диагностику факторов затрат, регулирующих каждый из указанных видов деятельности.
3. Разработать устойчивое конкурентное преимущество, даже если значение контролируемых предприятием факторов затрат выше, чем у соперников, или переформировать всю цепочку ценности. За счет систематического анализа расходов, поступлений и активов по каждому виду деятельности предприятие может выйти на более низкие затраты. Это достигается сравнением цепочки ценности предприятия и цепочек ценности ее основных соперников, а также выявлением видов деятельности, необходимых для управления цепочкой ценности лучше, чем это делают менеджеры соперников в отношении своих цепочек.
Сфокусированность на результатах применения анализа цепочки ценности приводит к необходимости применения широкого стратегического подхода к управлению расходами. В этой связи необходимо отметить, что оперативный контроллинг делает ставку на внутренние аспекты, однако, если исходить из подхода, в основе которого лежит анализ цепочки ценности, такой контролинг начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Так, когда анализ затрат по закупкам начинается только с закупок, то упускаются все возможности для анализа связей с поставщиками предприятия, а завершение анализа в месте продаж продукции не позволяет отслеживать связи предприятия с потребителями. [1;с.247]
7. Бюджет предприятия «Аврора» на 2008 год
Предлагаемая структура операционного бюджета
Бюджет продаж
| Показатель | Корпус для помп | Корпус для насосов | всего |
| Объем продаж, ед. | 6 000 | 2 000 | − |
| Цена за ед. | 700 | 900 | − |
| Доход от продаж, грн. | 4 200 000 | 1 800 000 | 6 000 000 |
График ожидаемых денежных поступлений
| Показатель | Сумма, грн. |
| Дебиторская задолженность на начало периода | 500 000 |
| Поступление оплаты от покупателей за реализованную продукцию | |
| В отчетном периоде | 5 400 000 |
| В следующем периоде | 600 000 |
| Всего денежных поступлений | 5 900 000 |
| Остаток на конец дебиторской задолженности за товары, работы, услуги | 600 00 |
Бюджет производства
| Показатель | Корпус для помп | Корпус для насосов |
| Объем продаж ,ед. | 6 000 | 2 000 |
| Необходимый запас готовой продукции на конец периода, ед. | 1 000 | 500 |
| Всего, ед. | ||
| Запас готовой продукции на начало периода, ед. | 200 | 150 |
| Объем производства, ед. | 6 800 | 2 350 |
Бюджет использования и приобретения материалов
Показатель | Корпус для помп | Корпус для насосов | Всего |
| Объем производства, ед. | 6 800 | 2 350 | 9 150 |
| Материальные затраты на ед. продукции: | |||
| Материал А, кг. | 10 | 10 | |
| Материал Б, кг. | 6 | 8 | |
| Производственная необходимость в материалах: | |||
| Материал, А, кг. | 68 000 | 23 500 | 91 500 |
| Материал, Б кг. | 40 800 | 18 800 | 59 600 |
| Необходимый запас на конец периода: | |||
| Материал А | 8 500 | ||
| Материал Б | 2 400 | ||
| Общая потребность: | |||
| Материал, А, кг. | 100 000 | ||
| Материал, Б кг. | 62 000 | ||
| Начальный запас материалов: | |||
| Материал, А, кг. | 7 000 | ||
| Материал, Б кг. | 6 000 | ||
| Объем закупки материалов: | |||
| Материал, А, кг. | 93 000 | ||
| Материал, Б кг. | 56 000 | ||
| Средневзвешенная цена: | |||
| Материал, А, грн./кг. | 8,93 | ||
| Материал, Б грн./кг. | 10,9 | ||
| Прямые материальные затраты на производство грн. | 1 051 960 | 414 775 | 1 466 735 |
График ожидаемых платежей за приобретенные материалы