Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь" (стр. 1 из 17)
"Запорізький інститут державного та муніципального управління"
ДИПЛОМНА РОБОТА
Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого СПОЖИВАННЯ ВАТ “Запоріжсталь”
Виконав
Василенко Д.А.
Запоріжжя
Реферат 
Дипломний проект: 104 стор., 15 таблиць, 14 малюнків, 25 джерел.
Тема: Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого споживання ВАТ “Запоріжсталь”.
Об’єкт дослідження: цех товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь".
Методи дослідження : аналітичний, дослідницький, порівняльний.
Мета дипломної роботи – проаналізувати господарську діяльність підприємства та розробити пропозиції по підвищенню ефективності діяльності цеху виготовленню товарів широкого споживання мийниць ВАТ "Запоріжсталь"
Задачі: Вивчення ринку товарів широкого споживання (зокрема мийниць), аналіз ефективності виробництва мийниць в Україні, розробка пропозицій по підвищенню мийниць на ВАТ "Запоріжсталь".
МИЙНИЦЯ, ВАТ "Запоріжсталь", товарИ широкого споживання, ПІДПРИЄМСТВО, продукціЯ, продаж, ринОк, Бізнес, життєвий цикл, стратегія, управління, ефективність, удоскоНАлення.
Перелік умовних позначень, символів, одиниць, скорочень і термінів
СЗХ – Свобідні зони господарювання
БКГ - Бостонська консалтингова група
Грн. – гривні
Млрд. – мільярд
Млн. – мільйон
Тис. – тисяча
Гр.од. – грошова одиниця
У.о – умовних одиниць
Т.д. – так далі
Вступ
Актуальність теми дипломної роботи обумовлена тим, що стратегія тієї або іншої організації має велике значення для розвитку. Представляється стратегія у вигляді певної програми дій, розробленої керівництвом для успішного функціонування організації. По - істоті, стратегія - це управлінський ігровий план ведення справи. Керуючі опираються на стратегію при видачі розпоряджень, наказів, що стосується ведення справ організації. Поза стратегією немислиме існування продуманого маршруту проходження, керівництво, внутрішня скоординованість дій по досягненню намічених результатів.
Формулювання стратегії і її впровадження - от дві основні функції керування. Серед аспектів управлінської діяльності, мабуть, найбільш тривалий вплив на діяльність організації робить рівень прогресивної майстерності, демонструємий командою керуючих при рішенні завдань розробки довгострокового напрямку розвитку організації, визначення стратегічних кроків і підходів, реалізації стратегії. Справді, грамотна стратегія й належне її виконання - самі надійні підтвердження компетентності керівництва. Таким чином, критеріями оцінки керівництва організацією служать рівень компетентності, виявлений
а) при розробці стратегії, у сполученні з
б) рівнем компетентності виконання даної стратегії.
Ніж продуманіше стратегія й чим менше прорахунків при її виконанні, тим більше ймовірність того, що організація повною мірою використає всі свої потенційні можливості.
Весті з тим, це не означає, що чіткість розробки й реалізації стратегій уже гарантує високу ефективність функціонування організації протягом тривалого ряду років. Завжди існує можливість короткочасних збоїв, оскільки дія не всіх несприятливих факторів можна передбачати й не на все з них належним чином відреагувати. З обов'язку служби керуючі зобов'язані пристосувати свою організацію до дії несприятливих факторів шляхом прийняття відповідних стратегічних захисних мір і управлінських підходів, що дозволить домогтися нормального функціонування організації навіть в умовах несприятливої зовнішньої обстановки.
Функція стратегічного керування має п'ять взаємозалежних компонентів:
1. Визначення сфери підприємницької діяльності й формування бачення того, у якому напрямку варто вести організацію - це, по - істоті, прищеплювання організації почуття мети, завдання довгострокового напрямку й установлення місії.
2. Перетворення місії в конкретні довгострокові й короткострокові цільові показники діяльності.
3. Розробка стратегії досягнення намічених показників.
4. Ефективні реалізація й виконання обраної стратегії.
5. Оцінка діяльності, критичний аналіз ситуації й введення коректив у місію, цільові показники, стратегію або хід реалізації згідно реального досвіду, що змінюються умов, нових ідей і нових можливостей.
Процес установки цілей необхідний для перетворення місії й маршруту проходження в щось конкретне, за що можна боротися, чого можна досягти. Установка напружених, але цілком досяжних цільових показників оберігає від благодушності, суєти навколо того, що варто робити, і від посереднього ведення справ. Варто встановити як короткострокові, так і довгострокові цільові показники. Короткострокові цільові показники виступають як орієнтири діяльності організації на період одного-двох років; довгострокові цільові показники націлюють керуючих на те, що вони можуть зробити вже зараз для забезпечення функціонування організації в плині тривалого проміжку часу.
Процес розробки стратегії проливає світло на вирішальний аспект діяльності керуючих: визначення способу досягнення намічених результатів з позицій сучасного стану організації й перспектив її розвитку. Цільові показники - це кінцеві пункти, а стратегія - кошти їхнього досягнення.
Стратегія являє собою певну послідовність кроків даної організації й набір управлінських підходів, які використаються для досягнення поставлених цілей і реалізації місії даної організації. Реалізована на практиці послідовність кроків і підходів розкриває зміст генеральної стратегії; у той же час, планована послідовність кроків і підходів указує на те, яким образом варто поліпшити або змінити генеральну стратегію.
Як правило, реальна стратегія - це суміш початих раніше кроків, реалізованих у цей момент підходів і планованих дій. Причому, найбільше місце в стратегії організації приділяється підходам і рішенням, що добре зарекомендували себе на практиці.
Під стратегічним керуванням розуміється «таке керування організацією, що опирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує й провадить своєчасні зміни в організації, що відповідають викличу з боку оточення й що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей».
Для розуміння сутності стратегічного керування відзначимо, що стратегічне керування - це керування в соціально-економічних системах, у якому можна виділити наступні сторони:
- функціональну, при якій керування розглядається як сукупність видів діяльності, спрямованих на досягнення певних результатів;
- процесну, при якій керування розглядається як дія по виявленню й дозволу проблем, тобто як процес підготовки й прийняття рішень;
- елементну, при якій керування розглядається як діяльність по організації взаємозв'язків певних структурних елементів.
Стратегічне керування припускає, що для досягнення необхідних результатів можлива зміна як складу видів управлінської діяльності в організації, так і її змісту. Наприклад, посилення дослідницьких і проектних підрозділів, створення самостійних служб розвитку й ін.
Розділ 1
Теоретичні та методичні основи стратегічного управління підприємством
1.1 Стратегічні напрямки розвитку фірми
Формування стратегії організації - справа всіх керуючих, а не тільки керуючих вищої ланки. З погляду організації в цілому завдання розробки стратегії - безперервний процес. Тоді як один раз обрані місія й довгострокові цілі організації можуть протягом багатьох лет залишатися без змін, способи реалізації стратегії міняються, тому що, по-перше, зовнішня середовище перебуває в процесі постійних змін, по-друге, завдяки зусиллям керуючих відкриваються нові можливості й по-третє, з'являються нові ідеї щодо того, як удосконалити обрану стратегію. А отже, навіть самим ретельним образом пророблений план повинен залишатися гнучким, реагуючим на зміни зовнішніх умов.
Кожна з розглянутих вище завдань: визначення сфери підприємницької діяльності, установка цілей і формування стратегії, - мають на увазі певний напрямок розвитку. Узяті разом, вони дають відповідь на питання - куди рухається організація і який образ будуть досягнуті намічені результати. Всі разом вони становлять стратегічний план.
Ланцюжок цінностей фірми-виробника входить у набагато переважаючу її систему діяльності, що містить у собі ланцюжок цінностей постачальників на початку й кінцевих споживачах або дистриб'юторів наприкінці. Точна оцінка конкурентноздатності компанії припускає, що менеджери компанії знають і розуміють весь процес створення вартості (систему), а не тільки ланцюжок цінностей своєї фірми; щонайменше, це означає, що вони беруть до уваги ланцюжка цінностей постачальників і дистриб'юторів (якщо такі є). Ланцюжок цінностей постачальників є необхідною через те, що їхня діяльність спрямована на створення й поставку продукції, використовуваної в ланцюжку цінностей компанії; якість продукції постачальників і витрати на її виробництво впливають на загальні витрати компанії й/або можливості.