Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь" (стр. 2 из 17)

Процес установки цілей необхідний для перетворення місії й маршруту проходження в щось конкретне, за що можна боротися, чого можна досягти. Установка напружених, але цілком досяжних цільових показників оберігає від благодушності, суєти навколо того, що варто робити, і від посереднього ведення справ. Варто встановити як короткострокові, так і довгострокові цільові показники. Короткострокові цільові показники виступають як орієнтири діяльності організації на період одного-двох років; довгострокові цільові показники націлюють керуючих на те, що вони можуть зробити вже зараз для забезпечення функціонування організації в плині тривалого проміжку часу.

Конкурентні позиції фірми і її конкурентна перевага усе більше визначається тим, наскільки чітко фірма може організувати всю цю систему. Зв'язку, представлені в ланцюжку цінностей, не i тільки з'єднують різні види діяльності фірми, але й обумовлюють взаємну залежність компанії, суміжників і каналів збуту. Фірма може домогтися конкретної переваги, краще організовуючи ці зв'язки. Прикладом організації таких зв'язків може служити використовувана на ряді японських фірм система «канбан».

Концепція ланцюжка цінності дозволяє:

- краще зрозуміти джерела конкурентної переваги фірми;

- усвідомити роль конкуренції в забезпеченні конкурентної переваги;

- виявити джерела виграшу на рівні витрат;

- виявити резерви для диференціації;

- визначити місце фірми в системі ланцюжків цінностей і оптимізувати зв'язку усередині цієї системи.

Крім того, концепція ланцюжків цінностей використається при пошуку джерел конкурентної переваги.

Ідентифікація джерел конкурентної переваги здійснюється в кілька етапів. При цьому перший етап є загальним незалежно від загального типу стратегії: зменшення витрат або диференціація.

Етап 1. Визначення відповідного ланцюжка цінностей і рознесення витрат і активів по видах діяльності.

Етап 2. Якщо метою є досягнення конкурентної переваги через зниження витрат:

а) аналіз «поводження» витрат у кожному виді діяльності з урахуванням основних факторів розвитку;

б) визначення відповідних витрат конкурентів і джерел розходжень конкурентних позицій фірм;

в) перевірка можливості досягнення нових конкурентних переваг за рахунок перебудови ланцюжка цінностей або контролю за факторами розвитку витрат.

Якщо метою є досягнення конкурентної переваги через диференціацію:

а) побудова ланцюжка цінностей клієнта й ранжирування його критеріїв покупки товару;

б) визначення того, як фірма створює або може створювати цінність для клієнта;

в) контроль за тим, щоб ця створювана для клієнта вартість була їм замічена, і визначення суми необхідних для цього витрат;

г) оцінка можливих витрат на диференціацію (дійсних і майбутніх).

1.2 Методи конкурентного аналізу

Конкурентний аналіз, або аналіз конкурентних позицій компанії, займає одне із провідних місць у стратегічному менеджменті, тому що саме на основі цього аналізу приймаються рішення про стратегії компанії. Розглянемо різні підходи до конкурентного аналізу.

Гарвардська школа бізнесу стояла в джерел розвитку концепції розробки стратегії підприємства. Модель Гарвардської школи бізнесу - LCAG (рис. 1.1), названа по ініціалам авторів: Learned, Christensen, Andrews, Guth, ґрунтується на аналізі:

- переваг і недоліків підприємства;

- можливостей і погроз, що виходять від оточення;

- системи базових цінностей керівників компанії, що визначають її головні цілі.

Основним принципом побудови моделі є пошук відповідності між сильними й слабкими сторонами підприємства й можливостями й погрозами оточення з урахуванням системи цінностей керівників.

Першими, хто відреагував на модель LCAG, були консалтингові фірми, які порахували подібний підхід занадто загальним і запропонували зосередитися на головному - на аналізі конкурентних переваг компанії. Бостонська консалтингова група (БКГ) була однієї з перших у цій області.

Рис. 1.1. Гарвардська модель стратегічного аналізу

З ініціативи Брюса Хендерсона Бостоньска консалтингова група (БКГ) розробила модель, що базувалася на наступній теоретичній передумові.

Якщо в конкурентному середовищі рівень цін визначається витратами найменш ефективного, але проте необхідного для задоволення існуючого попиту виробника, то підприємство завжди буде зацікавлено працювати в тій галузі, у якій воно здатно провадити продукцію з найменшими витратами й продавати неї за найменшою ціною протягом значного проміжку часу. Таким чином, протягом цього проміжку часу підприємство буде здатно:

1. Одержати більше значні кошти, чим його конкуренти.

2. Інвестувати більше коштів у розвиток свого підприємства й уміти протистояти погіршенню ситуації на ринку.

3. Досягти кращих результатів діяльності, чим конкуренти.

Але для того щоб забезпечити собі тривалий характер подібної переваги, необхідно враховувати життєві цикли різних стратегічних зон господарювання фірми. Метод БКГ дозволяє на основі вивчення видів діяльності компанії скласти оптимальний портфель цих видів діяльності, а також оцінити позиції конкуруючих фірм по відношенню друг до друга. Це один з методів матричного аналізу, що базується на використанні матриці господарського портфеля. Дана матриця являє собою таблицю, у якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу диверсифікованої компанії (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Матриця БКГ «Ріст-частка ринку»

По осях фіксуються темпи росту галузі й відносна частка ринку. Кожний господарський підрозділ представлений у вигляді кружка, розмір якого визначається часток прибутку даного підрозділу в загальному прибутку корпорації від всіх видів діяльності. Якщо на базі матриці БКГ рівняються відносні позиції різних компаній, то розмір кола відповідає розміру аналізованого ринку, тобто сумарному обсягу продажів всіх фірм.

Спочатку методологія БКГ довільно ділила темпи росту галузі на висок і низькі, проводячи границю на рівні подвоєного темпу росту ВНП плюс темпи інфляції. Однак ця границя могла бути встановлена на будь-якому рівні (5%, 10% або на якімсь іншому, що менеджери вважали прийнятним). Господарські підрозділи, що діють у швидко зростаючих галузях, повинні попадати у квадранти з високими темпами росту. У свою чергу, підрозділи, що діють у повільно зростаючих галузях, попадають у квадранти з низькими темпами росту (повільно зростаючими можна назвати ті галузі, які перебувають у стані «зрілості», стагнації або спаду). Практично не має змісту встановлювати границю між високими й низькими темпами росту на рівні нижче 5%.

Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним конкурентом (або конкурентом, обраним для порівняння), виражене у відносних одиницях. Наприклад, якщо СЗХ займає 10% від загальної місткості ринку, а частка найбільшого конкурента дорівнює 40%, те відносна частка ринку для даної зони господарювання складе 0,25. Якщо фірма має саму більшу частку на ринку - 40%, а основний конкурент - 30%, то відносна частка ринку для даної фірми становить 1,33. Таким чином, тільки в тих підрозділів, які у відповідних галузях є лідерами по ринковій частці, відносна частка ринку буде більше одиниці, і навпаки.

У матриці, запропонованої БКГ, границя між високою й низькою відносною часткою ринку проходить на рівні одиниці, як це показано на рис. 1.2. Коли границя встановлена на одиниці, кола, розташовані в лівій частині таблиці, характеризують компанії, що є лідерами на своїх ринках. Кола, що перебувають у правій частині матриці, відповідають компаніям, що займають другорядні позиції у своїх галузях. Ступінь їхнього відставання від лідерів визначається відносною часткою ринку. Багато фахівців уважають, що проведення границі між високою й низькою відносною часткою ринку зроблено з невиправданою точністю, оскільки тільки компанії, що лідирують на своїх ринках, попадають у ліву частину таблиці. Уважається, що границю варто встановити в районі 0,75-0,80, для того щоб у ліві квадранти могли потрапити й сильні компанії, і знаходиться на рівні вище за середнє (хоча й не є лідерах), а в праві квадранти, таким чином, потрапили б фірми, що явно програють конкурентам або на рівні нижче середнього.

Використання відносної частки ринку замість реальної частки компанії на ринку при складанні матриці аналітично більше виправдано, тому що в такому випадку краще відбиті порівняльна ринкова чинність і позиція компанії в конкуренції. Позиції фірми, що контролює 10% ринку, є набагато більше сильними, якщо лідер контролює лише 12% ринку, чим у випадку контролю лідером 50%; використання показника відносної частки ринку відображає цю різницю. Крім цього, відносна частка ринку, досить імовірно, відображає рівень витрат, що базується на досвіді компанії й економії на масштабах виробництва. Велика компанія може працювати з більше низькими витратами, чим дрібна, за рахунок технологічних переваг і більше високої продуктивності, пов'язаної з більшими розмірами підприємств Але феномен зниження витрат залежить не тільки від масштабів виробництва. БКГ з'ясувала, що при збільшенні обсягу виробництва рівень знань, досягнутий у ході нагромадження виробничого досвіду, найчастіше приводив до знаходження додаткових шляхів підвищення ефективності виробництва й навіть до зниження витрат. Група встановила взаємозв'язок між накопиченим обсягом виробництва й зниженням рівня витрат досвіду за рахунок ефекту кривій досвіду (рис. 1.3). Ефект кривої досвіду в рамках галузевого ланцюжка цінностей приносить стратегічний виграш відносно частки на ринку: конкурент, що домагається найбільшої частки, намагається реалізувати важливі переваги в області зниження витрат, що, у свою чергу, допомагає йому знизити ціни й завоювати нових покупців, збільшити продажі, розширити займану частку ринку й одержати додаткові прибутки. Ніж сильніше ефект кривої досвіду в бізнесі, тим більше його вплив на розробку й вибір стратегій.