Використання італійських технологій та обладнання в сполученні з вітчизняними матеріалами та системою управління занадто швидко, вже в 2009р. привело до різкого, більш ніж 30%-му, зниженню обсягу реалізації мийниць та падінню фактичного використовування виробничої потужності лінії до 47 % порівняно з 2008 та 2007 рр. Відбулося зниження рентабельності продукції з 30-40 : та вище в 2006-2007рр. до рівня негативного значення в 2009р. (таблиця 3.1).
Таблиця 3.1
Фактичні значення рентабельності виробництва мийниць за І квартал 2010р.
| Показники | Місяці | |||
| січень | лютий | березень | 1 квартал | |
| Рентабельність мийниць, % | 4,1 | -1.7 | -8,9 | 0,9 |
Швидке зниження рентабельності перш за все пов’язане з припиненням монополії на виробництво мийниць, яка дозволяла встановлювати монопольне—підвищену ціну, а також з розподілом постійних витрат на меншу кількість мийниць, зростанням цін на метал та використанням у плануванні концепції "змінного обсягу виробництва при постійній кількості робітників". Різкі коливання величини рентабельності товару говорять про те, що в цеху не зовсім добре йде справа з виробничим плануванням. Або, інакше кажучи, з управлінням, так як планування є його ведучою функцією, що визначає цілеспрямований характер виробничої діяльності. В нинішній час в основу планування виробництва мийниць вкладений не портфель замовлень їх споживачів, а вартісний обсяг підрядних договорів на ремонтні роботи, за які комбінат розраховується мийницями. На кінець року починають закінчуватися ремонтні роботи і наступає бум у виробництві мийниць, по інерції він продовжується і на початку наступного планового року, а потім наступає спад. При плануванні ж обсягу виробництва слід прагнути розподіляти обсяги виготовлення по місяцям року рівномірно. Відсутність цього веде до великих розходжень планів із звітами, що в кінцевому підсумку призводить до обліку лишніх витрат та зниженню рентабельності, тобто до втрати мети в управлінні.
Щоб виправити сформоване негативне положення з виробництвом мийниць у цеху припускається декілька варіантів його вдосконалення:
- Варіант 1. Запровадити варіант виготовлення мийниць із нікеле-вмістовної сталі типу 12Х18Н10Т товщиною 0,6 мм або типу О3Х18N11 (харчова полірована з плівкою).
- Варіант 2. Залишити матеріал виготовлення (сталь 10Х13Г8ДУ) та придбати машини для полірування внутрішньої та зовнішньої поверхні мийниць.
- Варіант 3. Змінити штампи для пробивки та обрізання, що покращить обробку фланців та кутів мийниці, що виготовляються.
- Варіант 4. Розробити нові креслення мийниць, спроектувати та виготовити штампи для Їх виготовлення із сталі 10Х13Г18ДУ.
Усі ці варіанти являють собою технічне направлення реформування роботи цеху і носять проміжний характер. Ні один із них повністю не вирішує задачі скасування бартерних угод, росту обсягу продажі, виходу продукції на закордонний ринок. Щоб вирішити ці та подібні задачі раціоналізації виробництва мийниць у цеху, необхідно розробити структуру маркетингу, яка складається із суміщу чотирьох елементів: товару, ціни, місту розподілу та продвигання. З цієї позиції найбільш припустимим варіантом удосконалення виробництва мийниць є варіант, який включає в себе:
- використання нікелевмістних рулонних сталей товщиною 0,6-0,8 мм з полірованими поверхнями, які пристосовані для глибинних витяжок і покритих плівкою ГШХ;
- конструювання нових мийниць сучасного дизайну і з розширеними функціональними можливостями;
- проектування та виготовлення штампів;
- зниження витрат на виробництво та реалізацію;
- організація використання відходу металу.
Для запровадження в виробництво приведеного варіанту удосконалення виробництва мийниць необхідно близько 3,5 млн. гр.од., будуть розподілятися наступним образом:
- конструювання, виготовлення та поставка штампів;
- конструювання нових мийниць;
- формування оборотних коштів в цеху.
Ділянка по виробництву мийниць, яка знаходиться у складі цеху, являє собою кілька ліній, пов’язаних між собою транспортними обладнаннями: лінія сортирування, лінія штамповки та лінія упакування. До складу дільниці також входять складські приміщення.
Для координації зусиль в діяльності усіх дільниць цеху, включаючи і дільницю по виготовленні мийниць, в напрямку досягнення мети в ньому створена організаційна структура управління, яка показана на рис.5. Так як основна частка робіт, які виконуються у цеху, приходяться на дільницю по виготовленню мийниць, то в схемі управління показано тільки одну дільницю і, відповідно, один майстер.
Приведена організаційна структура управління цехом відповідає умовам господарювання, в яких адміністрація комбінату ставить цілі перед цехом у вигляді планів по виробництву, собівартості, оплати праці та іншим показникам. Задача цеху тут зводиться до виконання цих планових завдань. В таких умовах керівництво цікавить тільки фінансові, юридичні, технічні та фізичні аспекти виробництва. Однак, в останній час, починаючи з 2008р., стало видно, що думки про те, що цех може виготовляти накладні мийниці із нержавіючої сталі, відійшло на другий план. Для прибуткового виробництва мийниць важливішим за все стало вивчення вимог покупців, що він придбає і якою ціною. Саме відсутність цих знань у робітників комбінату дозволило підрядникам поставити ринок мийниць під свій контроль.
Створення загального керівництва комерційної діяльності (збуту) може забезпечити двобічний зв’язок між цехом та споживачем. Така комерційна служба буде розробляти план-прогноз по виробництву мийниць та диктувати виробництву, що і скільки випускати, якими повинні бути витрати та ціни. У цеху з’явиться прямий зв’язок з зовнішнім середовищем та можливістю швидко реагувати на динамічні зміни в ній, адекватно перебудовуючи свої внутрішні частини ( цілі структури, задачі, технології, кадри ). У цьому цеху цілі будуть пов’язані з зовнішнім середовищем. І одну з них можна сформувати наступним чином: цех бачить свою головну роль в тому, щоб використовуючи маючі в його розпорядженні ресурси, забезпечити виготовлення мийниць, в найбільшому ступені задовольняючи потреби споживачів та реалізувати їх по доступним для них цінам.
Щоб досягти цієї мети необхідно постійно вирішувати и задачі вибору матеріалів, дизайну, конструкції, функціональних можливостей, витрат, організації виробництва, оплати праці та ін. Ця ціль та задачі досягаються та виконуються ефективно тільки в рамках спеціально розробленої організаційної структури управління.
Спираючись на ці переваги та необхідність покращення роботи цеху. пропонується змінити схему його управління з позиції виділення цього на комбінаті в окрему продуктову лінію.
При роботі в системі продуктової організаційної структури виникає необхідність децентралізації фінансової функції (складення планових кошторисів, облік, контроль, аналіз та інше). При дійсній децентралізованій організації фінансів центральна фінансова служба (включаючи і бухгалтерію) комбінату повинна бути місцем, в якому в основному і визначають фінансову політику, а також слідкують за її виконанням, надають технічну допомогу фінансовим підрозділам у продуктових лініях, аналізують та роблять їх звіти. Відповідальність за загальний фінансовий стан несе центральна фінансова служба, яка установлює вимоги до звітності та методи ревізії, розроблює систему звіту для бухгалтерії на продуктових лініях. Відповідальність за управління нерухомістю та за правові питання звичайно залишається за вищим фінансовим керівництвом. Казначейські функції, які зачіпають загальну діяльність комбінату (фінансування, операції з готівкою, оцінка капітальних витрат), також залишаються за центральною фінансовою службою комбінату. Керівник продуктової лінії може мати право витрати по своїй ініціативі на потреби свого підрозділу, наприклад, 50 000 гр.од. на рік без попереднього погодження цих витрат з центром. Це найкращий приклад децентралізації - фінансові повноваження передаються туди, де приймаються рішення.
Це також дозволяє центральній фінансовій службі зосередити свої зусилля на перспективному плануванні та загальному фінансовому контролі.
Крім реорганізації виробничої структури управління у цеху для покращення результатів його виробничо-господарської діяльності необхідно спробувати використати організаційний фактор, для чого потрібно:
- організувати одну із найбільш відповідних для даних умов форм колективної оплати праці на основі кінцевих результатів;
- організувати рух за економію ресурсів та якість продукції, залічувати робітників дільниці, зайнятих виготовленням мийниць, до прийнятих організаційних рішень;
- організувати навчання, відбір та розставлення кадрів, просування по службі (планування кар’єри);
- організувати оперативне виробниче планування, яке забезпечує планомірний та ритмічний випуск мийниць з поточної лінії, при постійній чисельності робітників;
- організувати управління виробничими запасами (запаси, незавершене виробництво, готова продукція).
У підсумках цього розділу слід перелічити деякі зауваження, які суперечать виділенню цеху в окрему продуктову лінію:
1. В цеху працює 213-218 чоловік, у тому числі на дільниці мийниць - 47 чоловік, які виготовляють до 80 % загального обсягу продукції цеху. При виділенні цеху в окремий підрозділ виникне необхідність працевлаштування значної кількості людей, так як до 20-25 % найменувань господарчих товарів прийдеться зняти з виробництва.