От чого можна чекати, на думку декількох експертів по оплаті праці.
По-перше, з ростом уваги до гнучкості й збільшення повноважень працівників у фірмах більшість традиційних посадових інструкцій і класифікацій видів праці без усяких жалів відправлять у сміттєвий кошик. Замість цього працівники одержать більшу волю: зможуть задовольняти потреби клієнтів таким способом, якої вони знаходять потрібним, і при цьому більший акцент буде робитися на оплаті відповідно до кваліфікації, а не тільки з виконаними обов'язками, викладеними в посадовій інструкції. Системи виміру й матеріальне стимулювання, як і зараз, будуть орієнтуватися на оплату з урахуванням поліпшення результатів.
Один з експертів також припускає, що, раз такі фірми, як IBM, самі розбиваються на дрібні, децентралізовані шматочки, сама концепція плану, що зверху спускає, оплати може морально застаріти. Він говорить, що на певному етапі менеджери децентралізованих підрозділів повинні просто одержувати загальний бюджет на зарплату й потім установлювати рівні оплати для новачків, визначати, наскільки потрібно збільшити зарплату, вирішувати, коли неї збільшувати, і приймати всі інші рішення щодо грошової винагороди підлеглих.
Також буде зроблений акцент на оплату відповідно до поліпшення результатів і на нетрадиційні форми оплати (називані також «альтернативними формами винагороди»). Традиційні системи оплати, засновані на посадових інструкціях, оцінці праці й структурі зарплати, мають тенденцію до створення твердих приписань, відродженню ієрархії й регламентації поводження. У майбутньому (і в багатьох фірмах це майбутнє вже наступив) акцент перейде від оплати роботи до оплати внеску працівника в спільну справу. Таким чином, упор буде зроблений не на створення приписань і регламентацію поводження, а на заохочення участі й відданості справі, на винагороду за позитивні результати. Серед нетрадиційних або альтернативних систем оплати - оплата за компетенцію, або за кваліфікацію, різні види нагород «на місці», колективних стимулів і участь у доходах.
Розробка системи оплати праці менеджерів і фахівців багато в чому аналогічна розробці системи оплати для всіх інших працівників. Основна мета цієї системи та ж: залучити гарних працівників і підтримувати їхня відданість справі. Основні методи оцінки праці - наприклад, класифікація видів праці, ранжирування або бальна оцінка - практично настільки ж підходять для оцінки праці менеджерів і фахівців, як і для оцінки праці на виробництві або в канцелярії.
Все-таки для праці менеджерів і фахівців оцінка праці тільки частково дозволяє відповістити на запитання, як платити цим працівникам, тому що їхня праця по ряду ознак відрізняється від праці на виробництві або в канцелярії. По-перше, для праці менеджерів і фахівців якісні фактори, такі, як здатність міркувати й вирішувати проблеми, мають більше значення, чим для праці виробничих робітників або клерків. По-друге, існує тенденція платити менеджерам і фахівцям за їхні здатності - на основі результатів праці або того, що вони в принципі вміють робити, а не за «статичні» вимоги начебто «умов праці». Тому розробка систем оплати праці менеджерів і фахівців стає досить складною справою, де оцінка праці хоча й залишається важливої, але все-таки відіграє підлеглу роль у порівнянні з винагородою крім зарплати - бонусами, матеріальним стимулюванням і пільгами.
Плата за працю менеджера складається з п'яти складових: окладу, пільг, короткострокових стимулів, довгострокових стимулів і привілеїв.
Величина окладу менеджера звичайно залежить від значимості роботи людини для організації й від того, наскільки добре людина виконує свої обов'язки. Як і для інших видів праці, значимість роботи людини звичайно визначається шляхом дослідження праці, огляду окладів і коректування на основі цього рівня зарплати. Оклад - наріжний камінь плати за працю менеджера: адже інші елементи звичайно нашаровуються на нього, причому пільги, стимули й привілеї звичайно розподіляються в деякій пропорції від базового окладу менеджера.
Інші чотири елементи - це пільги, короткострокові й довгострокові стимули й привілеї. Короткострокові стимули придумані для того, щоб нагороджувати менеджерів за досягнення короткострокових цілей (звичайно в рамках одного року). Ціль довгострокових стимулів - нагородити людини за роботу протягом тривалого проміжку часу (наприклад, за збільшення частки ринку або щось подібне). Привілеї починаються там, де кінчається сфера пільг. Звичайно вони надаються тільки обмеженій кількості керівників залежно від їхнього положення в організації й, можливо, від їхньої минулої діяльності. Привілею містять у собі користування приналежній фірмі автомобілями, яхтами, спеціальними їдальнями для керівників.
У платі за працю менеджерів звичайно більший упор робиться на стимулювання результатів, чим у системах оплати інших працівників: адже результати роботи організації скоріше безпосередньо відображають внесок керівників, чим працівників нижнього ешелону.
Існують серйозні суперечки у відношенні того, що визначає оплату праці керівників, і, отже, «коштують» чи вони того, що їм платять. Із приводу менеджерів нижньої ланки (начебто контролера або бригадира) ніяких суперечок немає: оплата праці бригадирів звичайно встановлюється так, щоб їхня середня зарплата була, на 10-25% вище найвищої зарплати серед всіх підлеглих йому робітників. І багато роботодавців навіть платять бригадирам за понаднормові, хоча Закон про справедливі стандарти праці й не примушує їх до цього. [8; 48]
Оплата праці керівників вищої ланки - от де привід для безлічі питань. Традиційна точка зору полягає в тому, що зарплата вищого керівництва повинна бути тісно пов'язана з розміром фірми. Все-таки два експерти прийшли до висновку, що ступінь відповідальності керівника (обумовлена такими показниками, як підсумок балансу, розмір виручки, загальне кількість акцій компанії, сумарна вартість акціонерного капіталу, сума прибутку корпорації) не є важливим чинником у визначенні винагороди керівника. Замість цього, заявляють ці дослідники, оплата праці керівника по більшій частині визначається галуззю, у якій він працює, і «структурою влади в корпорації», тому що президенти компаній, що входять також і в раду директорів, є «у значній мірі своїми власними хазяями».
Все-таки свідоцтва суперечать один одному. В одному з досліджень, наприклад, учений виявив, що статистичний аналіз загальної суми грошової винагороди, виплачуваного виконавчим директорам в 129 компаніях, показує, що їм у дійсності платять як за відповідальність, так і за результати роботи. Цей учений виявив також, що чотири компенсуємих фактори - розмір компанії, рентабельність, чисельність персоналу й кваліфікація (або досвід) - були причиною різниці в оплаті праці в 83% випадках. Тому існують раціональні, цілком прийнятні й дотримувані багатьма правила, що регулюють розмір грошової винагороди вищого керівництва у виробничих фірмах.
Плата за працю спеціалістів-неруководителів, таких, як інженери, учені, ставить незвичайні проблеми. Дослідницький характер подібної роботи змушує нагороджувати за творчість, уміння вирішувати проблеми, тобто за компенсуємі фактори, які не так-те просто зрівняти або виміряти. Більше того, економічний вплив роботи фахівця на фірму часто лише побічно залежить від фактично прикладених людиною зусиль; наприклад, успіх винаходу інженера залежить від безлічі факторів, таких, як якість виробництва й маркетинг.
Все-таки на практиці традиційні методи рідко використаються для оцінки праці фахівців, тому що просто неможливо ідентифікувати фактори й рівні факторів, які дозволили б осмислено виділити цінність кожного виду праці. Знання й уміння застосовувати їх, - зауважує один з експертів, - украй складно виразити в кількісному виді й виміряти.
У результаті цього багато роботодавців використають ринковий підхід до оцінки роботи фахівців. Вони намагаються якнайкраще визначити «ринкову ціну» праці фахівців, щоб установити вартість «контрольних видів праці». На основі цих контрольних видів праці й інших посад фахівців у даного роботодавця складається штатний розклад із вказівкою окладів.
По суті, є дві протилежні точки зору відносно питання « чиТреба працівникам знати, скільки платять іншим працівникам в організації?». Основний аргумент у захист «відкритості оплати» укладається в тім, що це мотивує співробітників, а основна думка тут наступна: «Якщо працівники впевнені в тім, що ретельність не приводить до збільшення винагороди, те, загалом кажучи, ретельність (і, отже, мотивація) не з'явиться. З іншого боку, якщо працівники впевнені, що існує пряма залежність між ретельністю й винагородою, то вони стануть усірдніще». Прихильники «відкритості оплати» затверджують, що працівникам, нічого не знаючим про оплату праці один одного, нелегко оцінити, яке співвідношення між ретельністю й винагородою й наскільки справедливо оплачується їхня праця, у результаті чого мотивація може постраждати. Протилежний довід полягає в тому, що на практиці звичайно існує несправедливість у шкалі оплати, можливо, тому, що когось довелося найняти в поспіху або завдяки чудовій здатності когось із кандидатів виставити себе в самім вигідному світлі. І навіть якщо працівник, що одержує більше інших за виконання однакової з ними роботи, і справді заслуговує високої зарплати завдяки своїй майстерності, старанню або досвіду, може трапитися, що його нижчеоплачуємі колеги, які дивляться на мир зі своєї дзвіниці, переконані, начебто їм недоплачують у порівнянні із цією людиною. [19; 63]
Результати досліджень із цього приводу суперечливі. Автор одного з досліджень виявив, що задоволення менеджерів оплатою їхньої праці виросло після того, як на їхніх фірмах уводилася система відкритої оплати. У результаті одного дослідження виявилося, що менше половини фірм-респондентів надавали працівникам доступ до інформації про зарплату інших. Ті, хто не надавав такій інформації, відзначили, крім іншого, що «таємниця позбавила від безлічі непотрібних пересудів...», «зарплата -діло делікатне...», «відкритість інформації про зарплату цілком може привести до непотрібної напруги й незадоволеності серед менеджерів...» і «системи відкритості занадто вуж часто створюють ґрунт для нерозуміння й дрібних скарг». Автор цього дослідження помітив, що « чиє несправедливість хворобою росту або викликана якимись іншими факторами, ясно, що несправедливість і відкритість несумісні». Практичний висновок для керування винагородою, напевно, укладається в тім, що політика відкритості в найбільш сприятливих умовах може підвищити задоволеність працівників оплатою їхньої праці й, можливо, змусити їх додавати більше зусиль до роботи. З іншого боку, якщо умови не настільки чудові - і особливо якщо протягом тривалого часу існує несправедливість у структурі оплати праці в даного роботодавця - перехід до відкритої системи не рекомендується.